Demandez simplement à M. Neumann !
On peut souvent repousser un télévendeur avec un simple "merci", car la plupart des appelants sont des gens très gentils. Je deviens cependant diabolique si quelqu'un essaie de me manipuler avec des mensonges comme "J'étais dans l'armée avec M. Spranger." (où je n'avais jamais été) ou "à l'école" (où j'étais rarement) ou quelque chose de similaire.
Cependant, il y a aussi des entreprises dont on ne parvient jamais à se faire retirer de la liste. Chaque semaine, quelqu'un appelle, demandant "Qui est responsable de votre ... ".
Pour ces cas, nous avons maintenant M. Neumann ! Car au lieu de simplement raccrocher et de recevoir encore et encore les mêmes appels, je préfère répondre : "... Pour cela, seul M. Neumann est responsable. Cependant, comme M. Neumann est sourd, vous ne pouvez malheureusement le joindre que par e-mail à dirk.neumann [at] jarltech.de. Il n'y a pas d'autre moyen."
Il y a parfois des newsletters auxquelles on ne peut pas se désabonner facilement, car il faut montrer de l'intérêt pour un fournisseur spécifique. Mais une petite note par e-mail, demandant de bien vouloir adresser tous les futurs messages à M. Neumann est polie, et le problème est immédiatement résolu.
Et voilà ... ça marche. Le nombre d'appels diminue, et je ne vois pas si M. Neumann reçoit des e-mails ou non, car j'ai choisi pour lui un mot de passe de 16 chiffres, sans regarder le clavier.
Nous trouvons amusant que maintenant aussi du courrier pour M. Neumann arrive dans notre bureau. Catalogues, cadeaux et même invitations. Même ce courrier n'est pas agaçant, car il peut être mis directement à la poubelle. Comme M. Neumann est maintenant déjà inclus dans un certain nombre de listes de marketing, où l'on ne peut évidemment pas mentionner qu'il est sourd, plusieurs entreprises continuent d'appeler ici en le recherchant. Par exemple, elles veulent essayer les derniers stratagèmes d'investissement directement de Londres. Bien sûr, chaque appelant dirait qu'il ne fait naturellement pas un appel "non sollicité", car il est en relation d'affaires avec M. Neumann depuis longtemps.
Cela vient de me venir à l'esprit : je prie gentiment notre département marketing d'imprimer des cartes de visite avec les coordonnées de M. Neumann, que je pourrai ensuite utiliser lors des salons professionnels.
C'est l'heure du déjeuner, alors j'appellerai M. Neumann dans la salle de conférence, afin de pouvoir au moins manger des biscuits de réunion en paix et tranquillement. Et si vous voulez écrire quelque chose qui vient du cœur, écrivez simplement à dirk.neumann [at] jarltech.de. Il sait bien écouter et je vous promets qu'il ne vous agacera pas !
Mécanisme de distribution : L'effet d'anticipation – comment une seule annonce peut déformer tout un marché
Il y a un moment dans le calendrier de distribution qui crée le chaos avec une fiabilité remarquable, et il commence toujours par un e-mail à l'apparence innocente : ...
Il y a un moment dans le calendrier de distribution qui crée le chaos avec une fiabilité remarquable, et il commence toujours par un e-mail à l'apparence innocente : »À partir du premier jour du mois suivant celui qui suit le mois prochain, nous ajusterons nos prix.« Une augmentation de prix annoncée bien à l'avance semble juste. Transparente. Facile à planifier. Ce qui suit n'a rien de tel. C'est plutôt comme si quelqu'un se levait dans un cinéma bondé et criait : »Dernière représentation !«
Car à partir de ce moment-là, tout le monde fait exactement le même calcul : ce que j'achète aujourd'hui coûtera quatre pour cent de plus dans six semaines. Alors tout le monde commence à acheter. Pas ce dont ils ont besoin – mais ce qu'ils peuvent. Les revendeurs avancent des commandes qu'ils auraient passées sur les trois prochains mois. Leurs concurrents font exactement la même chose. Et nous, en tant que distributeurs, faisons de même avec le fabricant, car le même calcul s'applique un niveau plus haut dans la chaîne d'approvisionnement. Le résultat est un mois record que tout le monde pourrait célébrer – si cela reflétait réellement la demande.
Ce n'est pas le cas. L'effet d'anticipation ne crée pas une seule commande supplémentaire d'un client final. Aucun entrepôt ne scanne plus de colis. Aucune caisse n'enregistre plus de ventes simplement parce qu'un prix catalogue a changé. La demande n'a pas augmenté – elle a simplement été avancée. Et tout ce qui est avancé manque inévitablement plus tard. Le mois record est suivi d'une baisse aussi prévisible qu'une gueule de bois suit une fête. Le stock n'a pas disparu – il s'est simplement déplacé. Au lieu d'être dans notre entrepôt, il se trouve maintenant sur les étagères d'un revendeur, payé avec l'argent du revendeur. Et pendant les prochaines semaines, ce revendeur ne commande... rien.
Le coût réel apparaît lorsque le reste de la chaîne d'approvisionnement interprète mal ce qui s'est passé. Le fabricant voit l'essor soudain des chiffres de vente et peut l'interpréter comme une croissance réelle du marché. Les plans de production sont augmentés. Des composants supplémentaires sont commandés. La fabrication augmente. Deux mois plus tard, tout ce stock nouvellement produit arrive juste au moment où le marché est tombé dans la léthargie post-essor.
Les entrepôts sont soudainement pleins. Les stocks deviennent rouges au bilan. Et quelque part, quelqu'un commence à discuter de promotions spéciales et de campagnes de remise pour liquider des stocks qui n'existent que parce que tout le monde a acheté tôt. Une simple annonce suffit à faire osciller toute la chaîne d'approvisionnement comme une corde frappée – d'abord vers le haut, puis vers le bas, chaque étape amplifiant le mouvement.
Cela signifie-t-il que l'anticipation des achats est une mauvaise idée ? Pas du tout. Cela dépend entièrement de ce que vous anticipez. Acheter la demande réelle des mois à venir au prix d'aujourd'hui, soutenu par une planification solide et une capacité d'entrepôt suffisante, est tout à fait judicieux. Nous faisons exactement la même chose nous-mêmes. Le danger commence lorsque la spéculation entre en jeu – acheter des stocks qui n'ont pas de client prévisible simplement parce qu'ils sont censés valoir "plus tard". Cette hypothèse n'est valable que si le marché se comporte comme prévu. Lorsque le ralentissement inévitable arrive, la pression pour liquider les stocks arrive aussi. Soudain, tout le monde est en concurrence, avec des entrepôts remplis exactement des mêmes produits. L'économie de quatre pour cent réalisée avant l'augmentation de prix disparaît remarquablement vite lorsqu'il faut offrir une remise de huit pour cent juste pour écouler le stock.
C'est pourquoi, chaque fois qu'une augmentation de prix est annoncée, nous examinons les chiffres plus attentivement qu'à presque tout autre moment. Quelle part représente la demande réelle ? Quelle part a simplement été avancée ? Et quelle part est pure spéculation ? Non pas parce que nous nous méfions de nos partenaires, mais parce que le mois suivant le mois record dit toujours la vérité. Ceux qui comprennent l'effet d'anticipation ne sont pas surpris lorsque le ralentissement arrive. Ceux qui ne le comprennent pas confondent la baisse avec une crise – et l'essor avec une croissance réelle. Les deux conclusions sont erronées. Et les deux mènent à de mauvaises décisions.
Alors rappelez-vous : »Une augmentation de prix ne crée pas de demande – elle l'emprunte simplement à l'avenir. Et tôt ou tard, l'avenir la réclame toujours.«
Mécanismes de distribution : Le marché gris – pourquoi la bonne affaire d'un courtier pourrait devenir l'appareil le plus cher que vous n'ayez jamais acheté
L'offre arrive généralement par e-mail, parfois même par téléphone : 200 unités de l'appareil dont vous avez besoin, disponibles immédiatement et proposées à un prix...
L'offre arrive généralement par e-mail, parfois même par téléphone : 200 unités de l'appareil dont vous avez besoin, disponibles immédiatement et proposées à un prix inférieur de huit pour cent à celui de votre distributeur. L'expéditeur ? Une entreprise dont vous n'avez jamais entendu parler, souvent basée quelque part où vous n'êtes jamais allé. Bienvenue sur le marché gris. Et avant de cliquer sur "Répondre", prenons un moment pour examiner ce que vous achetez réellement.
La première question – étonnamment peu de gens la posent – est : d'où vient ce stock ? Les produits neufs ne sont pas vendus huit pour cent en dessous du prix du marché parce que quelqu'un est généreux. Il y a presque toujours une histoire derrière. Peut-être s'agissait-il d'un projet enregistré qui a échoué, laissant un stock à prix spécial qui doit maintenant être écoulé. Peut-être qu'un partenaire a obtenu un prix de projet pour 2 000 unités mais n'en a déployé que 800, laissant le reste chercher un nouveau foyer. Peut-être que les produits proviennent d'une autre région où le fabricant applique une stratégie de prix différente. Ou peut-être que quelqu'un a abusé d'un enregistrement de transaction (Deal Registration) simplement pour acheter à bas prix et revendre avec profit. J'ai déjà écrit sur les prix de projet dans cette série : ils existent pour protéger le partenaire qui a investi des efforts pour remporter l'affaire. Le stock du marché gris n'est que trop souvent cette protection qui est brisée – et transformée en argent liquide.
La deuxième question est : qu'est-ce qui manque ?
Rien d'évident. C'est là que réside la tromperie. La boîte ressemble exactement à ce qu'elle devrait. Ce qui manque est invisible. Prenez la garantie, par exemple. De nombreux fabricants lient les droits de garantie au canal de distribution autorisé, et le numéro de série raconte toute l'histoire des déplacements d'un appareil. Si le système du fabricant indique que l'unité a été fournie pour le projet X dans le pays Y, et que vous la soumettez soudainement pour réparation depuis l'Allemagne, la conversation devient rapidement inconfortable.
Et cela ne s'arrête pas là. Pas de support RMA via votre distributeur. Pas d'éligibilité à l'enregistrement de transaction sur les opportunités futures. Pas de protection des prix. Pas d'historique fiable du firmware ou de la configuration. Vous possédez le matériel – mais aucune de l'infrastructure qui l'entoure. Et c'est précisément cette infrastructure qui est au cœur de toute cette série.
Calculons honnêtement la bonne affaire. Deux cents appareils. Huit pour cent d'économie. Appelons cela 8 000 €. Cela semble attrayant. Puis, la deuxième année, cinq appareils tombent en panne. Garantie ? Rejetée parce que les produits proviennent du mauvais canal.
Cinq appareils de remplacement, plus une conversation inconfortable avec votre client final expliquant pourquoi son équipement de déploiement ne peut pas être simplement échangé – et soudain, ces 8 000 € ont disparu. Si le fabricant passe une journée particulièrement mauvaise, il peut même bloquer les numéros de série pour le support technique ou l'accès au logiciel. Ce n'est pas un risque théorique ; cela arrive. Essayez d'expliquer à votre client que, officiellement, ses appareils n'auraient jamais dû être en circulation en premier lieu.
Le troisième coût est le plus discret – et sans doute le plus dommageable.
Chaque achat sur le marché gris contribue à saper le système même dont dépend votre entreprise. Chaque transaction affaiblit l'enregistrement de transaction, le mécanisme qui protège vos propres projets. Cela indique aux fabricants que la discipline du canal s'effondre. Leur réponse est prévisible : des règles plus strictes, une documentation plus rigoureuse, plus de travail administratif et plus de bureaucratie pour tout le monde. Les partenaires honnêtes finissent par payer le prix des bonnes affaires des autres.
C'est aussi un mécanisme de distribution – juste un mécanisme destructeur.
Ne vous méprenez pas. Je comprends la tentation. Les marges sont serrées, la pression sur les prix est réelle, et huit pour cent restent huit pour cent.
Mais le marché gris ne vous vend que la moitié du produit. Vous obtenez la boîte, mais pas le filet de sécurité en dessous.
Tant que rien ne va mal, vous ne remarquerez jamais la différence. Mais vous la remarquerez le jour où quelque chose se passera. Et dans notre secteur, tôt ou tard, quelque chose se passe toujours.
Alors, souvenez-vous : »Le marché gris vous vend l'appareil sans le filet de sécurité – et la remise vaut exactement autant que le filet de sécurité auquel vous venez de renoncer.«
Mécanismes de distribution : Fin de vie – Les produits ne meurent pas du jour au lendemain, ils meurent avec beaucoup d'avertissement
Tôt ou tard, tous les appareils arrivent au même point : Fin de vie. Le fabricant annonce son abandon, le produit disparaît de la liste de prix et, quelque part dans une salle de réunion, un client final prononce la phrase que tout revendeur redoute : »Comment ça, il n'est plus disponible ? Nous en avons 3 000 en service. Aujourd'hui, nous allons expliquer pourquoi cette phrase ne devrait jamais avoir à être prononcée. Parce que les produits de notre secteur ne disparaissent pas du jour au lendemain. Ils arrivent en fin de vie avec une annonce publique longue et détaillée – il faut simplement y prêter attention.
Tout d'abord, pourquoi un fabricant arrêterait-il un produit qui se vend encore bien ? Rarement par choix. Plus souvent, ce n'est pas le produit qui a atteint sa fin de vie, mais quelque chose à l'intérieur : un chipset qui n'est plus fabriqué. Un écran qui n'est plus produit. Une certification sans fil qui n'est plus conforme aux nouvelles réglementations. Un système d'exploitation qui ne reçoit plus de mises à jour de sécurité. Le fabricant ne dit pas : « Nous ne voulons plus le fabriquer. » Il dit : « Nous ne pouvons plus le produire à un coût économiquement viable. » C'est ainsi que fonctionne le secteur – et, plus important encore, c'est prévisible car cela suit une séquence d'étapes définie.
Ces étapes ont toutes des noms, et les comprendre est la vraie astuce. D'abord vient l'annonce de fin de vie (End-of-Life). Ensuite, vient la période de dernière commande (Last Buy ou Last Time Buy), pendant laquelle le produit peut encore être commandé. Vient ensuite l'expédition finale. Ce n'est que des années plus tard que le service prend fin – le moment où les réparations ne sont plus offertes et où les pièces de rechange ne sont plus en stock. Il y a souvent cinq ans ou plus entre l'annonce initiale de fin de vie et la fin du service. Ce n'est pas une guillotine ; c'est un adieu long et ordonné. Si vous connaissez les quatre dates, vous n'avez pas de problème de fin de vie. Mais si vous ignorez la première, les quatre arrivent finalement en même temps.
La fin de vie devient particulièrement critique là où de gros volumes et la standardisation se rencontrent : lors des déploiements. Un client final avec 3 000 appareils identiques répartis sur 400 magasins ne veut pas que l'appareil numéro 3 001 soit différent. Son logiciel a été validé pour ce modèle spécifique. Ses supports de montage s'adaptent à ce boîtier. Ses employés connaissent ces boutons par cœur. Pour eux, une annonce de fin de vie n'est pas simplement une mise à jour de catalogue – c'est un projet. Soit ils sécurisent suffisamment de stock pendant la fenêtre de dernière commande pour soutenir le cycle de vie restant – unités de remplacement, expansion, stock de précaution – soit ils commencent à migrer vers le produit successeur en temps voulu. Les deux sont des options sensées. Seule la troisième option est mauvaise : ne rien faire et être pris au dépourvu.
C'est précisément là que la distribution prend tout son sens, car c'est là que nous nous trouvons le plus près de la source. Nous recevons les notifications de fin de vie en premier. Nous connaissons les feuilles de route des produits. Nous savons quel successeur est réellement compatible et lequel porte simplement un nom similaire. Un bon distributeur vous contacte avant que le problème n'existe : « L'appareil de votre déploiement est abandonné. La fenêtre de dernière commande ferme à cette date, ce nombre d'unités reste disponible, et voici le chemin de migration recommandé. » Nous consolidons les quantités de dernière commande pour plusieurs revendeurs, réservons le stock restant pour les projets en cours et conservons des stocks pour le client qui réalise inévitablement – après la date de vente finale – qu'il a encore besoin de 50 unités supplémentaires. Ce n'est pas un travail glamour, mais il devient inestimable le jour où il sauve le déploiement d'un client final.
Voici donc mon conseil, sans le compliquer plus qu'il ne le faut : ne traitez pas les arrêts de production comme un inconvénient. Traitez-les comme une opportunité de vente. Chaque annonce de fin de vie crée une raison naturelle de parler à votre client – de migration, de produits successeurs, de stock de précaution ou du prochain projet. Les revendeurs qui comprennent cela bénéficient deux fois de chaque arrêt de production : une fois de l'achat final du produit sortant et une fois de l'achat initial de son successeur. Tous les autres devront expliquer à leur client pourquoi le projet ne peut plus continuer.
Alors, rappelez-vous ceci : « Un produit meurt deux fois – une fois dans la liste de prix et une fois sur le terrain. Manquez la première mort, et vous ferez face à la seconde complètement sans préparation. »
«Je suis en vacances» n'est pas une excuse. C'est un problème organisationnel.
Je tiens à être clair dès le départ : je suis tout à fait favorable aux vacances. Nous en avons tous besoin – et nous devons les prendre correctement....
Je tiens à être clair dès le départ : je suis tout à fait favorable aux vacances. Nous en avons tous besoin – et nous devons les prendre correctement. Pas de téléphone sur la table de chevet. Pas le sentiment désagréable que quelque chose est sur le point de s'effondrer quelque part. Mieux encore si l'entreprise ne remarque même pas votre absence.
Ce qui m'a vraiment frustré cet été, cependant, c'est la façon dont les gens semblent accepter avec désinvolture que l'activité ralentit simplement parce que quelqu'un est en congé. Supprimez une seule personne d'une chaîne de quatre et soudain, plus rien ne bouge. Pendant deux semaines. Parfois trois. Le client attend. Le fournisseur attend. Le projet attend. Ce n'est pas un problème de vacances. C'est un échec organisationnel.
On peut en apprendre énormément sur une entreprise à partir d'un simple e-mail automatisé. Un bon message d'absence du bureau se compose de deux lignes : « Je suis absent du… jusqu'au… » – car, franchement, personne ne se soucie de savoir si vous êtes à Majorque, dans une clinique de réadaptation ou en formation ; cela ne fait absolument aucune différence pour l'expéditeur – suivi de : « Mon adjoint est [Nom], joignable au [e-mail] et au [téléphone], et est autorisé à prendre des décisions en mon absence. » C'est tout. Rien de plus n'est nécessaire.
Ensuite, il y a l'autre version, celle que l'on reçoit des dizaines de fois par jour : « Si votre demande est urgente, veuillez contacter… » Ce n'est pas une passation ; c'est renvoyer la responsabilité à l'expéditeur. Il doit maintenant décider si son problème est suffisamment important pour déranger quelqu'un qui n'en sait rien, qui n'a aucun des documents et qui, très probablement, n'est pas autorisé à prendre une décision. En clair, le message se lit : « Je suis en vacances, alors s'il vous plaît, ne dérangez pas l'entreprise avec des commandes ou des demandes pendant mon absence. » Le mot crucial est **autorisé**. Un remplaçant dont la seule contribution est d'expliquer qu'il ne peut rien vous dire n'est pas un remplaçant du tout.
Mon opinion à ce sujet n'est pas particulièrement réconfortante, mais je m'y tiens : si vous n'avez pas correctement transmis vos tâches en cours, alors vous n'avez pas mérité vos vacances. Non pas que j'envie le temps libre de qui que ce soit, mais parce qu'une passation correcte fait autant partie du travail que la rédaction d'un devis ou un appel client.
Et s'il n'y a vraiment pas de remplaçant approprié, alors, à mon avis, le remplaçant devrait être votre manager. Qu'il en soit ainsi, si c'est le seul moyen de s'assurer que quelqu'un est réellement capable de prendre des décisions. Je n'ai absolument aucun problème quand l'un de nos chefs de département vient me voir et me nomme comme adjoint. Bien au contraire – c'est exactement le bon réflexe.
Ce qui ne fonctionne pas, c'est lorsque plusieurs employés prennent congé en même temps sans coordination adéquate et, soudain, personne n'est en mesure de faire avancer un projet. Si cela ne vous dérange pas, vous seriez peut-être plus heureux dans la fonction publique. Dans une entreprise qui dépend de clients satisfaits, cela compte énormément.
Dans un monde idéal, il n'y aurait pas de message d'absence du bureau du tout. Un collègue ou un manager lirait simplement vos e-mails et y répondrait. C'est ainsi que nous faisions chez Jarltech pendant 30 ans. Nous ne réussissons pas toujours dans tous les cas, et j'admets volontiers que certains de nos propres messages d'absence du bureau nécessitent encore une attention particulière. Mais je reste convaincu qu'avec nous, rien ne reste en suspens. Avec certaines autres entreprises, je crains de ne pas en être si sûr.
Et maintenant, le point essentiel – qui a en fait très peu à voir avec les clients.
Lorsque vous faites votre valise, quelle sensation préféreriez-vous avoir ?
Option un : « Ha ! Rien ne fonctionne sans moi de toute façon. » Cela semble important, mais en réalité, c'est un signe d'échec. Cela signifie aussi vérifier sa boîte de réception trois fois par jour par culpabilité, et ne jamais vraiment se déconnecter.
Option deux : « Un collègue me remplace pendant ce qui est généralement une période plus calme. Les clients et les fournisseurs sont pris en charge. Rien n'est en attente. Et dans quelques semaines, je ferai exactement la même chose pour eux, afin qu'ils puissent partir tout aussi détendus. »
La deuxième option n'est pas seulement plus professionnelle. Elle est aussi beaucoup plus reposante.
C'est pourquoi je ne considère pas la planification des vacances comme une tâche administrative fastidieuse pour les ressources humaines. Je la considère comme l'une des responsabilités de leadership les plus importantes de l'année. Quiconque organise une couverture adéquate, clarifie l'autorité de prise de décision à l'avance et s'assure que trois personnes clés ne sont pas absentes en même temps pratique le management dans son sens le plus vrai : s'assurer que l'entreprise continue de fonctionner sans eux.
La disponibilité opérationnelle passe avant tout – en août comme en novembre.
Alors souvenez-vous de ceci : « Si rien ne fonctionne sans vous, ce n'est pas la preuve de votre importance. C'est la preuve de la mauvaise planification de votre entreprise. »