Los proveedores inician una guerra de precios innecesaria.
Casi a diario ahora trabajamos en "negociaciones" sobre los objetivos de facturación para el año natural. Estas siempre se resuelven por parte de todos los proveedores solo después de que ha transcurrido una quinta parte del año. La palabra "negociación" está entre comillas porque, en la mayoría de los casos, existe una estipulación a la que luego se nos permite decir "sí". La excusa popular: "la estipulación viene de EE. UU./Japón/de donde sea" y "la dirección tampoco recibe su bonificación hasta que no se alcance un crecimiento del XX%".
Esta no es una excusa agradable, porque la traducción subyacente es: "No tuve el valor de enfrentarme a mi supervisor, por lo tanto, simplemente trasladaré la presión que estoy recibiendo a la cadena de suministro y espero que te calles".
Es cierto que el año pasado alcanzamos o superamos nuestros objetivos con todos los proveedores principales, y eso es algo bueno, porque el resultado es que obtenemos bonificaciones por el logro de objetivos. Dado que el año pasado fue muy bien, tengo la impresión de que algunos proveedores este año simplemente "se están volviendo locos". Si un líder del mercado opina que se necesita un crecimiento del 14% o incluso del 20% para justificar una bonificación para los distribuidores, entonces algo va mal.
El entorno del mercado puede ser bueno para Jarltech, pero uno u otro distribuidor definitivamente debe vivir con una pérdida de ingresos. Por lo tanto, los de bajo rendimiento deberían primero recibir objetivos más altos y finalmente trabajar duro, en lugar de castigar repetidamente a los de alto rendimiento por su buen desempeño del año anterior.
Si las bonificaciones (que son tan importantes para los beneficios) dependen de un crecimiento poco realista, esto conducirá en última instancia al hecho de que todos los distribuidores tomarán represalias con precios ridículos. Uno de nuestros proveedores incluso adquirió un nuevo mayorista, pero aun así piensa que todos los demás podrían crecer un 10%.
Mis queridos proveedores -a quienes esto se aplica- piénsenlo de nuevo: si un objetivo no es realista, o ni siquiera intentarán alcanzarlo, sino que se centrarán en otros productos, y perderán ventas. O bien, estarán luchando con uñas y dientes (lo que significa recortes de precios), y por lo tanto el margen de beneficio se desplomará. Además, una vez que los precios se agoten, nuestro equipo de ventas impulsará los productos de sus competidores el próximo año, a más tardar. Una guerra de precios no ayuda a ninguno de nosotros...
Mecánica de distribución: el mercado gris – por qué la ganga de un intermediario podría convertirse en el dispositivo más caro que jamás compre
La oferta suele llegar por correo electrónico, a veces incluso por teléfono: 200 unidades del dispositivo exacto que necesita, disponibles de inmediato y con un precio...
La oferta suele llegar por correo electrónico, a veces incluso por teléfono: 200 unidades del dispositivo exacto que necesita, disponibles de inmediato y con un precio un ocho por ciento inferior a la cotización de su distribuidor. ¿El remitente? Una empresa de la que nunca ha oído hablar, a menudo ubicada en algún lugar que ni siquiera ha visitado. Bienvenido al mercado gris. Y antes de hacer clic en "Responder", tomemos un momento para ver qué está comprando realmente.
La primera pregunta –sorprendentemente poca gente la hace– es: ¿De dónde provienen estas existencias? Los productos nuevos no se venden un ocho por ciento por debajo del precio de mercado porque a alguien le sobren generosidad. Casi siempre hay una historia detrás. Quizás se trataba de un proyecto registrado que fracasó, dejando inventario con precios especiales que ahora hay que liquidar. Quizás un socio consiguió un precio de proyecto para 2.000 unidades pero solo desplegó 800, dejando el resto buscando un nuevo hogar. Puede que los productos se originaran en otra región donde el fabricante tiene una estrategia de precios diferente. O quizás alguien abusó de un registro de ofertas simplemente para comprar barato y revender con beneficio. Ya he escrito sobre precios de proyectos en esta serie: existen para proteger al socio que se esforzó en ganar el negocio. Las existencias del mercado gris no son más que esa protección rota y convertida en efectivo.
La segunda pregunta es: ¿Qué falta?
Nada obvio. Esa es la parte engañosa. La caja se ve exactamente como debería. Lo que falta es invisible. Tomemos la garantía, por ejemplo. Muchos fabricantes vinculan el derecho a la garantía al canal de distribución autorizado, y el número de serie cuenta toda la historia de dónde ha viajado un dispositivo. Si el sistema del fabricante muestra que la unidad se suministró para el Proyecto X en el País Y, y de repente la envía para reparación desde Alemania, la conversación se vuelve rápidamente incómoda.
Y no termina ahí. Sin soporte RMA a través de su distribuidor. Sin elegibilidad para el registro de ofertas en oportunidades futuras. Sin protección de precios. Sin historial fiable de firmware o configuración. Usted es propietario del hardware, pero no de la infraestructura que lo rodea. Y esa infraestructura es precisamente de lo que trata toda esta serie.
Ahora calculemos honestamente la ganga. Doscientos dispositivos. Ahorro del ocho por ciento. Digamos que son 8.000 €. Suena atractivo. Luego, en el segundo año, fallan cinco unidades. ¿Garantía? Rechazada porque los productos vinieron a través del canal incorrecto.
Cinco dispositivos de reemplazo, más una conversación incómoda con su cliente final explicando por qué su equipo de implementación no se puede cambiar simplemente, y de repente esos 8.000 € han desaparecido. Si el fabricante tiene un día particularmente malo, incluso pueden bloquear los números de serie del soporte técnico o el acceso al software. Ese no es un riesgo teórico; sucede. Intente explicarle a su cliente que, oficialmente, sus dispositivos nunca debieron haber estado en circulación en primer lugar.
El tercer coste es el más silencioso y, posiblemente, el más perjudicial.
Cada compra en el mercado gris ayuda a socavar el sistema del que depende su negocio. Cada trato debilita el registro de ofertas, el mecanismo que protege sus propios proyectos. Les dice a los fabricantes que la disciplina del canal se está desmoronando. Su respuesta es predecible: reglas más estrictas, documentación más rigurosa, más trabajo administrativo y más burocracia para todos. Los socios honestos terminan pagando el precio por la ganga de otra persona.
Eso también es una mecánica de distribución, solo que destructiva.
No me malinterprete. Entiendo la tentación. Los márgenes son ajustados, la presión sobre los precios es real, y un ocho por ciento sigue siendo un ocho por ciento.
Pero el mercado gris solo le vende la mitad del producto. Obtiene la caja, pero no la red de seguridad debajo de ella.
Mientras nada salga mal, nunca notará la diferencia. Pero la notará el día que algo salga mal. Y en nuestra industria, tarde o temprano, algo siempre sale mal.
Así que recuerde: »El mercado gris le vende el dispositivo sin la red de seguridad, y el descuento vale exactamente lo mismo que la red de seguridad a la que acaba de renunciar.«
Mecánica de distribución: EOL – los productos no mueren de la noche a la mañana, mueren con mucha antelación.
Tarde o temprano, todos los dispositivos llegan al mismo punto: fin de vida útil (End of Life). El fabricante anuncia su descontinuación, el producto desaparece de la lista de precios y, en algún lugar de una sala de reuniones, un cliente final pronuncia la frase que todo revendedor teme: "¿Cómo que ya no está disponible? Tenemos 3.000 de ellos en funcionamiento. Hoy hablaremos de por qué esa frase nunca debería tener que pronunciarse. Porque los productos de nuestra industria no desaparecen de la noche a la mañana. Llegan al final de su vida útil con un anuncio público y prolongado; solo hay que prestar atención.
En primer lugar, ¿por qué un fabricante descontinuaría un producto que aún se vende bien? Rara vez por elección. Lo más habitual es que no sea el producto el que ha llegado al final de su vida útil, sino algo en su interior: un chip que ya no se fabrica. Una pantalla que ha dejado de producirse. Una certificación inalámbrica que ya no cumple con las nuevas normativas. Un sistema operativo que ya no recibe actualizaciones de seguridad. El fabricante no dice: "Ya no queremos fabricarlo". Dice: "Ya no podemos producirlo a un coste comercialmente viable". Así funciona la industria y, lo que es más importante, es predecible porque sigue una secuencia definida de etapas.
Todas esas etapas tienen nombres, y comprenderlas es el verdadero truco. Primero llega el anuncio de fin de vida útil (End-of-Life). Luego viene el período de Última Compra (Last Buy o Last Time Buy), durante el cual todavía se puede pedir el producto. A continuación, viene el envío final. Solo años después finaliza el servicio: el punto en el que ya no se ofrecen reparaciones y no se almacenan piezas de repuesto. A menudo transcurren cinco años o más entre el anuncio inicial de fin de vida y el fin del servicio. Esto no es una guillotina; es una despedida larga y ordenada. Si conoces las cuatro fechas, no tienes un problema de fin de vida útil. Pero si ignoras la primera, eventualmente las cuatro llegan a la vez.
El fin de vida útil se vuelve especialmente crítico donde convergen grandes volúmenes y la estandarización: durante las implementaciones. Un cliente final con 3.000 dispositivos idénticos en 400 tiendas no quiere que el dispositivo número 3.001 sea diferente. Su software ha sido validado para ese modelo específico. Sus soportes de montaje encajan en esa carcasa. Sus empleados conocen esos botones de memoria. Para ellos, un anuncio de fin de vida útil no es simplemente una actualización de catálogo; es un proyecto. O bien aseguran suficiente stock durante la ventana de Última Compra para mantener el ciclo de vida restante —unidades de reemplazo, expansión, stock de contingencia— o bien comienzan a migrar al producto sucesor con tiempo suficiente. Ambas son opciones sensatas. Solo la tercera opción es mala: no hacer nada y ser sorprendido.
Aquí es precisamente donde la distribución demuestra su valía, porque es donde estamos más cerca del origen. Recibimos las notificaciones de fin de vida útil primero. Conocemos las hojas de ruta de los productos. Sabemos qué sucesor es genuinamente compatible y cuál solo lleva un nombre similar. Un buen distribuidor se pone en contacto contigo antes de que exista el problema: "El dispositivo de su implementación se va a descontinuar. La ventana de Última Compra cierra en esta fecha, quedan estas unidades disponibles y esta es la ruta de migración recomendada". Consolidamos las cantidades de Última Compra entre varios revendedores, reservamos el stock restante para proyectos en curso y mantenemos inventario para el cliente que, inevitablemente, se da cuenta —después de la fecha de última venta— de que todavía necesita otras 50 unidades. No es un trabajo glamuroso, pero se vuelve invaluable el día que salva la implementación de un cliente final.
Así que aquí está mi consejo, sin complicarlo más de lo necesario: no trate las descontinuaciones de productos como una inconveniencia. Trátelas como una oportunidad de venta. Cada anuncio de fin de vida útil crea una razón natural para hablar con su cliente: sobre migración, productos sucesores, stock de contingencia o el próximo proyecto. Los revendedores que entienden esto se benefician dos veces de cada descontinuación: una vez de la compra final del producto saliente y otra vez de la primera compra de su sucesor. Todos los demás se quedan explicando a su cliente por qué el proyecto ya no puede continuar.
Así que recuerde esto: "Un producto muere dos veces: una en la lista de precios y otra en el campo. Si se pierde la primera muerte, te enfrentarás a la segunda completamente desprevenido".
Estoy de vacaciones" no es una excusa. Es un problema de organización.
Quiero ser claro desde el principio: estoy totalmente a favor de las vacaciones. Todos las necesitamos, y debemos tomárnoslas como es debido....
Quiero ser claro desde el principio: estoy totalmente a favor de las vacaciones. Todos las necesitamos, y debemos tomárnoslas como es debido. Sin el teléfono en la mesita de noche. Sin la sensación agobiante de que en algún lugar algo está a punto de salirse de control. Mejor aún si la empresa ni siquiera se da cuenta de que no estás.
Sin embargo, lo que realmente me ha frustrado este verano es la ligereza con la que la gente parece aceptar que el negocio simplemente se ralentiza porque alguien está de permiso. Quita a una sola persona de una cadena de cuatro y, de repente, nada se mueve. Durante dos semanas. A veces tres. El cliente espera. El proveedor espera. El proyecto espera. Eso no es un problema de vacaciones. Es un fallo organizativo.
Puedes saber una cantidad asombrosa de cosas sobre una empresa por un simple correo electrónico automático. Un buen mensaje de ausencia se compone de dos líneas: "Estoy ausente desde... hasta..." – porque, francamente, a nadie le importa si estás en Mallorca, en una clínica de rehabilitación o en un curso de formación; no marca ninguna diferencia para el remitente – seguido de: "Mi suplente es [Nombre], disponible en [correo electrónico] y [teléfono], y está autorizado/a para tomar decisiones en mi ausencia". Eso es todo. No se necesita nada más.
Luego está la otra versión, la que recibes docenas de veces al día: "Si su asunto es urgente, póngase en contacto con...". Eso no es un traspaso; es devolver la responsabilidad al remitente. Ahora tiene que decidir si su problema es lo suficientemente importante como para molestar a alguien que no sabe nada al respecto, no tiene la documentación y, lo más probable, no está autorizado/a para tomar una decisión. En palabras llanas, el mensaje dice: "Estoy de vacaciones, así que no molesten a la empresa con pedidos o consultas mientras no estoy". La palabra crucial es **autorizado/a**. Un sustituto cuya única contribución es explicar que no puede decirte nada, no es un sustituto en absoluto.
Mi opinión sobre esto no es particularmente cómoda, pero la mantengo: si no has traspasado tus tareas pendientes adecuadamente, entonces no te has ganado tus vacaciones. No porque envidie a nadie el tiempo libre, sino porque un traspaso adecuado es una parte del trabajo tan importante como redactar un presupuesto o realizar una llamada a un cliente.
Y si realmente no hay un suplente adecuado, entonces, en mi opinión, el suplente debería ser tu jefe/a. Que así sea, si esa es la única manera de asegurar que alguien realmente pueda tomar decisiones. No tengo ningún problema cuando uno de nuestros jefes de departamento viene a mí y me nombra como su suplente. Todo lo contrario, ese es exactamente el instinto correcto.
Lo que no funciona es cuando varios empleados se toman permisos al mismo tiempo sin una coordinación adecuada y, de repente, nadie es capaz de hacer avanzar un proyecto. Si eso no te molesta, quizás serías más feliz en la administración pública. En una empresa que depende de clientes satisfechos, eso importa mucho.
En un mundo ideal, no existiría ningún mensaje de ausencia. Un colega o un jefe simplemente leería tus correos electrónicos y respondería a ellos. Así es como lo hicimos en Jarltech durante 30 años. Ya no lo conseguimos siempre en todos los casos, y admito de buen grado que algunos de nuestros propios mensajes de ausencia aún necesitan atención. Pero sigo convencido de que, con nosotros, nada se queda atrás. Con otras empresas, me temo que no estoy tan seguro.
Y ahora al grano, algo que en realidad tiene muy poco que ver con los clientes.
Cuando estés haciendo la maleta, ¿qué sentimiento prefieres tener?
Opción uno: "¡Ja! De todos modos, sin mí nada funciona". Suena importante, pero en realidad es una señal de fracaso. También significa revisar tu bandeja de entrada tres veces al día por culpa, y nunca desconectar realmente.
Opción dos: "Un colega me cubre durante lo que suele ser un período más tranquilo. Los clientes y proveedores están atendidos. Nada se queda esperando. Y dentro de unas semanas haré exactamente lo mismo por ellos, para que puedan irse igual de relajados".
La segunda opción no solo es más profesional. Es mucho más relajante también.
Por eso no veo la planificación de vacaciones como una tediosa tarea administrativa para Recursos Humanos. La veo como una de las responsabilidades de liderazgo más importantes del año. Cualquiera que organice una cobertura adecuada, aclare la autoridad de toma de decisiones por adelantado y se asegure de que tres personas clave no estén ausentes al mismo tiempo, está practicando la gestión en su sentido más puro: asegurándose de que el negocio siga funcionando sin ellos.
La preparación operativa es lo primero, tanto en agosto como en noviembre.
Así que recuerda esto: "Si nada funciona sin ti, eso no es prueba de tu importancia. Es prueba de la mala planificación de tu empresa".
dinámica de distribución: el único cliente grande – bendición, adicción, riesgo
Hoy, quiero hacer las cosas un poco más personales. No se trata de proveedores, precios o logística....
Hoy, quiero hacer las cosas un poco más personales. No se trata de proveedores, precios o logística. Se trata de algo que he presenciado una y otra vez durante los últimos treinta años, y algo que casi siempre termina de la misma manera.
Todo empieza como una historia de éxito. Un revendedor consigue un cliente final importante. Primero llega un proyecto, luego un pedido de seguimiento, luego un acuerdo marco. Los ingresos crecen, la relación se profundiza y, en poco tiempo, ese único cliente representa la mitad del negocio de la empresa. Desde fuera, parece que has dado el gordo. Pero desde dentro, es una adicción.
Porque, casi sin que nos demos cuenta, algo empieza a pasar en el negocio. Se remodela en torno a su mayor cliente. Los mejores empleados trabajan casi exclusivamente para ellos. Los procesos internos se convierten en sus procesos. El almacén se llena de sus productos. La adquisición de nuevos clientes se desvanece silenciosamente en el fondo, ¿por qué buscar nuevos negocios cuando el negocio existente está en auge? Cada una de estas decisiones es perfectamente racional por sí sola. Sin embargo, en conjunto, crean una empresa que ya no puede existir sin ese único cliente. Y la parte engañosa es que, durante todo ese tiempo, se siente como crecimiento.
Entonces llega el gran día, y llega con muchos disfraces diferentes. El cliente es adquirido y el nuevo propietario trae a su proveedor preferido. El gerente de compras que te conoce desde hace quince años se jubila y su sucesor quiere hacerse un nombre con una licitación competitiva. El cliente atraviesa problemas financieros y, como es tu mayor deudor pendiente, te arrastra con él. O, más sencillamente, se vuelve tan grande que decide comprar directamente al fabricante. Ninguno de estos escenarios implica malas intenciones. Todos son perfectamente normales. Y cuando un cliente representa la mitad de tus ingresos, no hay nada que puedas hacer para prepararte para ninguno de ellos, excepto prepararte mucho antes de que sucedan.
Hagamos los cálculos. Un revendedor genera 5 millones de euros de ingresos anuales, de los cuales 2,5 millones provienen de un solo cliente. Supongamos un margen bruto promedio del doce por ciento, eso son 600.000 euros, de los cuales 300.000 euros provienen de esa única cuenta. A estas alturas, el revendedor ya ha estructurado sus costos en torno al volumen total de negocio: personal, almacén, instalaciones, vehículos. Si ese cliente desaparece, 300.000 euros de margen de contribución se desvanecen casi de la noche a la mañana, mientras que los costos permanecen exactamente donde están. Es posible que sobrevivas unos meses, quizás un año si tienes suerte. Sin embargo, conseguir clientes de reemplazo de ese tamaño suele llevar de tres a cinco años. Esa brecha es exactamente la razón por la que tantas historias que comienzan con "Hemos conseguido una cuenta clave fantástica" terminan con "Desafortunadamente, tuvimos que cerrar el negocio".
Y como esta serie trata de honestidad, admitiré algo más: conocemos este desafío por experiencia propia, solo que un nivel más arriba. Los distribuidores también pueden volverse demasiado dependientes, especialmente de un solo fabricante cuya marca representa una parte significativa de los ingresos totales. Nosotros también debemos asegurarnos activamente de que nuestra cartera sea lo suficientemente amplia como para resistir imprevistos. La concentración excesiva no es un problema de revendedores. Es un problema de negocio. La única diferencia es si lo abordas mientras el negocio prospera, o esperas hasta que la fiebre ya haya comenzado.
Entonces, ¿qué deberías hacer? Cuida excelentemente a tu cliente principal, por supuesto, es un regalo. Pero al mismo tiempo, invierte la misma disciplina en todo lo demás. Consigue algunos clientes nuevos cada año con potencial de crecimiento real. Construye un segundo segmento de mercado. Desarrolla un segundo pilar de tu negocio: contratos de mantenimiento, servicios profesionales u otra categoría de productos que genere ingresos recurrentes en lugar de depender de proyectos individuales. Y mantén un KPI simple bajo revisión regular, quizás una vez al trimestre: ¿Qué porcentaje de mis ingresos proviene de mi cliente más grande? Si ese número sigue aumentando año tras año, tu negocio no se está fortaleciendo. Tu dependencia lo hace. Simplemente ocurre que lleva el mismo traje que el crecimiento.
Así que recuerda esto: "Un cliente que genera la mitad de tus ingresos ya no es solo un cliente, se ha convertido en tu accionista silencioso. Solo que sin ninguna responsabilidad."