Cobertura emocional" -- utilizando el ejemplo del Eintracht Frankfurt
Como aficionado del Eintracht Frankfurt estoy acostumbrado a muchas cosas, pero actualmente es peor de lo habitual: en cinco partidos más puntos (uno) que goles (cero) acumulados. A pesar de los asientos de empresa y el abundante consumo de vino de manzana, la miseria a veces es insoportable. Siempre que parece que se pueden alcanzar objetivos más altos, sigue inmediatamente un revés. Sería bueno si los atletas fueran sometidos a algún tipo de castigo, como ponerlos en bañadores y chanclas, y hacerlos trabajar como supermodelos en las tiendas Hollister de Frankfurt. Hasta ahora, la única ventaja ha sido la conexión con este club divo a lo largo de los años, lo que permite una cierta calma en todas las circunstancias.
Un amable banquero de inversión (aficionado del Mönchengladbach) me dio el consejo decisivo: "Cobertura emocional". Antes de cada partido, haz una buena apuesta a que tu equipo pierde. Si ganan, tu euforia te hará olvidar el dinero. Si pierden, al menos ganarás algo de dinero. Eso es mejor que la cobertura de tipos de interés (ver más abajo), y te enfadas menos con los protagonistas en el campo.
Y si el equipo pierde con demasiada frecuencia, puedes invertir el dinero en ciertos árbitros. . .
Mecánica de distribución: EOL – los productos no mueren de la noche a la mañana, mueren con mucha antelación.
Tarde o temprano, todos los dispositivos llegan al mismo punto: fin de vida útil (End of Life). El fabricante anuncia su descontinuación, el producto desaparece de la lista de precios y, en algún lugar de una sala de reuniones, un cliente final pronuncia la frase que todo revendedor teme: "¿Cómo que ya no está disponible? Tenemos 3.000 de ellos en funcionamiento. Hoy hablaremos de por qué esa frase nunca debería tener que pronunciarse. Porque los productos de nuestra industria no desaparecen de la noche a la mañana. Llegan al final de su vida útil con un anuncio público y prolongado; solo hay que prestar atención.
En primer lugar, ¿por qué un fabricante descontinuaría un producto que aún se vende bien? Rara vez por elección. Lo más habitual es que no sea el producto el que ha llegado al final de su vida útil, sino algo en su interior: un chip que ya no se fabrica. Una pantalla que ha dejado de producirse. Una certificación inalámbrica que ya no cumple con las nuevas normativas. Un sistema operativo que ya no recibe actualizaciones de seguridad. El fabricante no dice: "Ya no queremos fabricarlo". Dice: "Ya no podemos producirlo a un coste comercialmente viable". Así funciona la industria y, lo que es más importante, es predecible porque sigue una secuencia definida de etapas.
Todas esas etapas tienen nombres, y comprenderlas es el verdadero truco. Primero llega el anuncio de fin de vida útil (End-of-Life). Luego viene el período de Última Compra (Last Buy o Last Time Buy), durante el cual todavía se puede pedir el producto. A continuación, viene el envío final. Solo años después finaliza el servicio: el punto en el que ya no se ofrecen reparaciones y no se almacenan piezas de repuesto. A menudo transcurren cinco años o más entre el anuncio inicial de fin de vida y el fin del servicio. Esto no es una guillotina; es una despedida larga y ordenada. Si conoces las cuatro fechas, no tienes un problema de fin de vida útil. Pero si ignoras la primera, eventualmente las cuatro llegan a la vez.
El fin de vida útil se vuelve especialmente crítico donde convergen grandes volúmenes y la estandarización: durante las implementaciones. Un cliente final con 3.000 dispositivos idénticos en 400 tiendas no quiere que el dispositivo número 3.001 sea diferente. Su software ha sido validado para ese modelo específico. Sus soportes de montaje encajan en esa carcasa. Sus empleados conocen esos botones de memoria. Para ellos, un anuncio de fin de vida útil no es simplemente una actualización de catálogo; es un proyecto. O bien aseguran suficiente stock durante la ventana de Última Compra para mantener el ciclo de vida restante —unidades de reemplazo, expansión, stock de contingencia— o bien comienzan a migrar al producto sucesor con tiempo suficiente. Ambas son opciones sensatas. Solo la tercera opción es mala: no hacer nada y ser sorprendido.
Aquí es precisamente donde la distribución demuestra su valía, porque es donde estamos más cerca del origen. Recibimos las notificaciones de fin de vida útil primero. Conocemos las hojas de ruta de los productos. Sabemos qué sucesor es genuinamente compatible y cuál solo lleva un nombre similar. Un buen distribuidor se pone en contacto contigo antes de que exista el problema: "El dispositivo de su implementación se va a descontinuar. La ventana de Última Compra cierra en esta fecha, quedan estas unidades disponibles y esta es la ruta de migración recomendada". Consolidamos las cantidades de Última Compra entre varios revendedores, reservamos el stock restante para proyectos en curso y mantenemos inventario para el cliente que, inevitablemente, se da cuenta —después de la fecha de última venta— de que todavía necesita otras 50 unidades. No es un trabajo glamuroso, pero se vuelve invaluable el día que salva la implementación de un cliente final.
Así que aquí está mi consejo, sin complicarlo más de lo necesario: no trate las descontinuaciones de productos como una inconveniencia. Trátelas como una oportunidad de venta. Cada anuncio de fin de vida útil crea una razón natural para hablar con su cliente: sobre migración, productos sucesores, stock de contingencia o el próximo proyecto. Los revendedores que entienden esto se benefician dos veces de cada descontinuación: una vez de la compra final del producto saliente y otra vez de la primera compra de su sucesor. Todos los demás se quedan explicando a su cliente por qué el proyecto ya no puede continuar.
Así que recuerde esto: "Un producto muere dos veces: una en la lista de precios y otra en el campo. Si se pierde la primera muerte, te enfrentarás a la segunda completamente desprevenido".
Estoy de vacaciones" no es una excusa. Es un problema de organización.
Quiero ser claro desde el principio: estoy totalmente a favor de las vacaciones. Todos las necesitamos, y debemos tomárnoslas como es debido....
Quiero ser claro desde el principio: estoy totalmente a favor de las vacaciones. Todos las necesitamos, y debemos tomárnoslas como es debido. Sin el teléfono en la mesita de noche. Sin la sensación agobiante de que en algún lugar algo está a punto de salirse de control. Mejor aún si la empresa ni siquiera se da cuenta de que no estás.
Sin embargo, lo que realmente me ha frustrado este verano es la ligereza con la que la gente parece aceptar que el negocio simplemente se ralentiza porque alguien está de permiso. Quita a una sola persona de una cadena de cuatro y, de repente, nada se mueve. Durante dos semanas. A veces tres. El cliente espera. El proveedor espera. El proyecto espera. Eso no es un problema de vacaciones. Es un fallo organizativo.
Puedes saber una cantidad asombrosa de cosas sobre una empresa por un simple correo electrónico automático. Un buen mensaje de ausencia se compone de dos líneas: "Estoy ausente desde... hasta..." – porque, francamente, a nadie le importa si estás en Mallorca, en una clínica de rehabilitación o en un curso de formación; no marca ninguna diferencia para el remitente – seguido de: "Mi suplente es [Nombre], disponible en [correo electrónico] y [teléfono], y está autorizado/a para tomar decisiones en mi ausencia". Eso es todo. No se necesita nada más.
Luego está la otra versión, la que recibes docenas de veces al día: "Si su asunto es urgente, póngase en contacto con...". Eso no es un traspaso; es devolver la responsabilidad al remitente. Ahora tiene que decidir si su problema es lo suficientemente importante como para molestar a alguien que no sabe nada al respecto, no tiene la documentación y, lo más probable, no está autorizado/a para tomar una decisión. En palabras llanas, el mensaje dice: "Estoy de vacaciones, así que no molesten a la empresa con pedidos o consultas mientras no estoy". La palabra crucial es **autorizado/a**. Un sustituto cuya única contribución es explicar que no puede decirte nada, no es un sustituto en absoluto.
Mi opinión sobre esto no es particularmente cómoda, pero la mantengo: si no has traspasado tus tareas pendientes adecuadamente, entonces no te has ganado tus vacaciones. No porque envidie a nadie el tiempo libre, sino porque un traspaso adecuado es una parte del trabajo tan importante como redactar un presupuesto o realizar una llamada a un cliente.
Y si realmente no hay un suplente adecuado, entonces, en mi opinión, el suplente debería ser tu jefe/a. Que así sea, si esa es la única manera de asegurar que alguien realmente pueda tomar decisiones. No tengo ningún problema cuando uno de nuestros jefes de departamento viene a mí y me nombra como su suplente. Todo lo contrario, ese es exactamente el instinto correcto.
Lo que no funciona es cuando varios empleados se toman permisos al mismo tiempo sin una coordinación adecuada y, de repente, nadie es capaz de hacer avanzar un proyecto. Si eso no te molesta, quizás serías más feliz en la administración pública. En una empresa que depende de clientes satisfechos, eso importa mucho.
En un mundo ideal, no existiría ningún mensaje de ausencia. Un colega o un jefe simplemente leería tus correos electrónicos y respondería a ellos. Así es como lo hicimos en Jarltech durante 30 años. Ya no lo conseguimos siempre en todos los casos, y admito de buen grado que algunos de nuestros propios mensajes de ausencia aún necesitan atención. Pero sigo convencido de que, con nosotros, nada se queda atrás. Con otras empresas, me temo que no estoy tan seguro.
Y ahora al grano, algo que en realidad tiene muy poco que ver con los clientes.
Cuando estés haciendo la maleta, ¿qué sentimiento prefieres tener?
Opción uno: "¡Ja! De todos modos, sin mí nada funciona". Suena importante, pero en realidad es una señal de fracaso. También significa revisar tu bandeja de entrada tres veces al día por culpa, y nunca desconectar realmente.
Opción dos: "Un colega me cubre durante lo que suele ser un período más tranquilo. Los clientes y proveedores están atendidos. Nada se queda esperando. Y dentro de unas semanas haré exactamente lo mismo por ellos, para que puedan irse igual de relajados".
La segunda opción no solo es más profesional. Es mucho más relajante también.
Por eso no veo la planificación de vacaciones como una tediosa tarea administrativa para Recursos Humanos. La veo como una de las responsabilidades de liderazgo más importantes del año. Cualquiera que organice una cobertura adecuada, aclare la autoridad de toma de decisiones por adelantado y se asegure de que tres personas clave no estén ausentes al mismo tiempo, está practicando la gestión en su sentido más puro: asegurándose de que el negocio siga funcionando sin ellos.
La preparación operativa es lo primero, tanto en agosto como en noviembre.
Así que recuerda esto: "Si nada funciona sin ti, eso no es prueba de tu importancia. Es prueba de la mala planificación de tu empresa".
dinámica de distribución: el único cliente grande – bendición, adicción, riesgo
Hoy, quiero hacer las cosas un poco más personales. No se trata de proveedores, precios o logística....
Hoy, quiero hacer las cosas un poco más personales. No se trata de proveedores, precios o logística. Se trata de algo que he presenciado una y otra vez durante los últimos treinta años, y algo que casi siempre termina de la misma manera.
Todo empieza como una historia de éxito. Un revendedor consigue un cliente final importante. Primero llega un proyecto, luego un pedido de seguimiento, luego un acuerdo marco. Los ingresos crecen, la relación se profundiza y, en poco tiempo, ese único cliente representa la mitad del negocio de la empresa. Desde fuera, parece que has dado el gordo. Pero desde dentro, es una adicción.
Porque, casi sin que nos demos cuenta, algo empieza a pasar en el negocio. Se remodela en torno a su mayor cliente. Los mejores empleados trabajan casi exclusivamente para ellos. Los procesos internos se convierten en sus procesos. El almacén se llena de sus productos. La adquisición de nuevos clientes se desvanece silenciosamente en el fondo, ¿por qué buscar nuevos negocios cuando el negocio existente está en auge? Cada una de estas decisiones es perfectamente racional por sí sola. Sin embargo, en conjunto, crean una empresa que ya no puede existir sin ese único cliente. Y la parte engañosa es que, durante todo ese tiempo, se siente como crecimiento.
Entonces llega el gran día, y llega con muchos disfraces diferentes. El cliente es adquirido y el nuevo propietario trae a su proveedor preferido. El gerente de compras que te conoce desde hace quince años se jubila y su sucesor quiere hacerse un nombre con una licitación competitiva. El cliente atraviesa problemas financieros y, como es tu mayor deudor pendiente, te arrastra con él. O, más sencillamente, se vuelve tan grande que decide comprar directamente al fabricante. Ninguno de estos escenarios implica malas intenciones. Todos son perfectamente normales. Y cuando un cliente representa la mitad de tus ingresos, no hay nada que puedas hacer para prepararte para ninguno de ellos, excepto prepararte mucho antes de que sucedan.
Hagamos los cálculos. Un revendedor genera 5 millones de euros de ingresos anuales, de los cuales 2,5 millones provienen de un solo cliente. Supongamos un margen bruto promedio del doce por ciento, eso son 600.000 euros, de los cuales 300.000 euros provienen de esa única cuenta. A estas alturas, el revendedor ya ha estructurado sus costos en torno al volumen total de negocio: personal, almacén, instalaciones, vehículos. Si ese cliente desaparece, 300.000 euros de margen de contribución se desvanecen casi de la noche a la mañana, mientras que los costos permanecen exactamente donde están. Es posible que sobrevivas unos meses, quizás un año si tienes suerte. Sin embargo, conseguir clientes de reemplazo de ese tamaño suele llevar de tres a cinco años. Esa brecha es exactamente la razón por la que tantas historias que comienzan con "Hemos conseguido una cuenta clave fantástica" terminan con "Desafortunadamente, tuvimos que cerrar el negocio".
Y como esta serie trata de honestidad, admitiré algo más: conocemos este desafío por experiencia propia, solo que un nivel más arriba. Los distribuidores también pueden volverse demasiado dependientes, especialmente de un solo fabricante cuya marca representa una parte significativa de los ingresos totales. Nosotros también debemos asegurarnos activamente de que nuestra cartera sea lo suficientemente amplia como para resistir imprevistos. La concentración excesiva no es un problema de revendedores. Es un problema de negocio. La única diferencia es si lo abordas mientras el negocio prospera, o esperas hasta que la fiebre ya haya comenzado.
Entonces, ¿qué deberías hacer? Cuida excelentemente a tu cliente principal, por supuesto, es un regalo. Pero al mismo tiempo, invierte la misma disciplina en todo lo demás. Consigue algunos clientes nuevos cada año con potencial de crecimiento real. Construye un segundo segmento de mercado. Desarrolla un segundo pilar de tu negocio: contratos de mantenimiento, servicios profesionales u otra categoría de productos que genere ingresos recurrentes en lugar de depender de proyectos individuales. Y mantén un KPI simple bajo revisión regular, quizás una vez al trimestre: ¿Qué porcentaje de mis ingresos proviene de mi cliente más grande? Si ese número sigue aumentando año tras año, tu negocio no se está fortaleciendo. Tu dependencia lo hace. Simplemente ocurre que lleva el mismo traje que el crecimiento.
Así que recuerda esto: "Un cliente que genera la mitad de tus ingresos ya no es solo un cliente, se ha convertido en tu accionista silencioso. Solo que sin ninguna responsabilidad."
Opinión: por qué nadie quiere asistir a otra presentación de PowerPoint
Lo digo sin rodeos: ya no soporto las presentaciones de PowerPoint. No porque sea demasiado viejo para ellas, sino porque he visto demasiadas....
Lo digo sin rodeos: ya no soporto las presentaciones de PowerPoint. No porque sea demasiado viejo para ellas, sino porque he visto demasiadas. Cuarenta diapositivas por reunión. La diapositiva de la agenda. La diapositiva de "Quiénes somos". El mapa mundi obligatorio con las ubicaciones de las oficinas. Tres gráficos de barras. Y, al final, "Gracias por su atención", como si todo el mundo no hubiera dejado de prestar atención noventa minutos antes. Y sé que tú sientes exactamente lo mismo. De hecho, todo el mundo lo siente. Nadie lo dice porque todo el mundo sigue creándolas de todos modos.
Las diapositivas en sí no son el problema. El problema es en lo que se han convertido: un teleprompter. Un profesional experimentado se para al frente de la sala, supuestamente un experto en el tema, les da la espalda a los asistentes y lee en voz alta lo que todos en la sala podrían haber leído por sí mismos, solo que mucho más despacio. Me pongo a hacer cuentas: doce personas en la sala, noventa minutos, eso son dieciocho horas de trabajo. El resultado real cabría en un correo electrónico de cinco frases. Cuando alguien me lee diapositivas, lo que realmente está diciendo es: "No confío lo suficiente en mi contenido ni en mí mismo como para salir adelante en una conversación real".
Y ahora hemos llegado a la siguiente etapa de escalada: presentaciones generadas por IA. Cuarenta diapositivas bellamente formateadas con solo pulsar un botón. Iconos elegantes. Diseño corporativo impecable. Parece trabajo, pero no lo es. Antes, una presentación pulida al menos enviaba una señal: alguien había invertido tiempo, lo que significaba que la reunión le importaba. Esa señal ha desaparecido. Una vez que el acabado es gratuito, el acabado pierde todo su valor. Hoy en día, no juzgo una presentación por lo atractiva que se vea. La juzgo por si alguien pensó realmente antes de la reunión. Y sorprendentemente, eso es fácil de detectar. Las diapositivas generadas por IA son fluidas, genéricas y reemplazables. Podrías reemplazar el logotipo de la empresa y nadie se daría cuenta. Eso, en sí mismo, es el veredicto.
Lo absurdo es que, en nuestra industria, la alternativa no podría ser más sencilla. Vendemos hardware. Cosas que puedes tocar. Si alguien quiere mostrarme un nuevo escáner, que lo traiga, lo encienda y me deje escanear algo con él, en lugar de mostrarme veinte diapositivas sobre su "rendimiento de escaneo". Una demostración en vivo, incluso si algo sale mal, me dice mucho más sobre el producto y la persona que lo presenta que cualquier gráfico jamás podría hacerlo. ¿Y para todo lo que no se puede demostrar físicamente? Dame una sola hoja de papel con los cinco números que realmente importan, y luego hablemos. Hablemos de verdad. Hagan preguntas. Desafíense mutuamente. Asuman el riesgo de que la reunión tome una dirección inesperada. Ese es el momento en que una reunión se convierte en una oportunidad de negocio.
Las mejores decisiones de mi carrera nunca se tomaron por culpa de presentaciones. Vinieron de conversaciones. De visitas a fábricas. Del momento en que alguien pudo explicar, sin una sola diapositiva, por qué su producto era mejor, al tiempo que admitía honestamente dónde no lo era. Las diapositivas pueden ocultar casi cualquier cosa: argumentos débiles detrás de gráficos impresionantes, incertidumbre detrás de animaciones, falta de sustancia detrás de una aparente totalidad. Una conversación no oculta nada. Quizás sea precisamente por eso que tanta gente evita tener una.
Así que aquí está mi petición a todos los que se reúnen con nosotros –fabricantes, socios, proveedores de servicios y sí, incluso nuestros propios colegas–: traigan sustancia, no un mazo de diapositivas. Si absolutamente necesitan diapositivas, que sean cinco, y no se atrevan a leer ninguna en voz alta. Muéstrennos el producto. Denos los números. Díganos qué quieren de nosotros. Y luego, tengamos una conversación. Descubrirán que las reuniones se hacen más cortas, los resultados son mejores y nadie echará de menos el mapa mundi con las ubicaciones de las oficinas. Absolutamente nadie.
Así que recuerde esto: "Si lo único que quiere es leerme algo, envíeme un correo electrónico. Si quiere venderme algo, hable conmigo".