Ein Gerät ist nach dem Auspacken noch nicht fertig
Es gibt einen Moment, den jeder Fachhändler kennt und keiner in sein Angebot schreibt: Der Karton ist offen, das Gerät liegt auf dem Tisch, der Endkunde strahlt – und dann beginnt die Arbeit. Akku laden, Betriebssystem aktualisieren, WLAN eintragen, App installieren, Kiosk-Modus sperren, Etikett aufkleben, Seriennummer notieren. Bei einem Gerät ist das eine Kaffeepause. Bei zweihundert ist es eine Woche, die Dir niemand bezahlt.
Rechnen wir das einmal ohne Schönfärberei. Zweihundert Mobile Computer, fünfzehn Minuten Einrichtung pro Stück – realistisch, eher knapp bemessen. Das sind fünfzig Stunden. Machst Du das beim Endkunden vor Ort, kommen noch die Anfahrt, die Wartezeit auf den IT-Verantwortlichen, der das WLAN-Passwort gerade nicht findet, und der eine Raum ohne Steckdosen dazu. Bei einem Stundensatz von 80 Euro liegst Du schnell bei 4.000 Euro Aufwand – für ein Projekt, dessen Rohertrag auf der Hardware womöglich kaum höher ist. Du hast dann nicht verkauft. Du hast gespendet.
Die übliche Antwort lautet: »Das rechne ich eben mit ein.« Theoretisch richtig. Praktisch steht im Angebot des Wettbewerbers die nackte Hardware, und Dein Endkunde vergleicht Zahlen, nicht Arbeitsschritte. Also rechnest Du es doch nicht ein, hoffst auf ein schnelles Rollout und lernst am dritten Tag, dass die Hälfte der Geräte einen anderen Firmware-Stand hat als die andere Hälfte.
Genau dafür gibt es Staging – die Vorkonfiguration, bevor die Ware unser Lager verlässt. Die Geräte kommen bei Deinem Kunden so an, wie er sie braucht: aktualisiert, eingerichtet, beschriftet, mit der Seriennummernliste zur Lieferung. Auspacken, einschalten, arbeiten. Beim Thema eigene Software habe ich geschrieben, dass Vorkonfiguration, Bündel und Rollout-Plan keine Standardprozesse sind, die man mal eben zukauft. Hier siehst Du, warum: Wer zweihundert Geräte identisch einrichten will, braucht nicht nur Hände, sondern Wiederholbarkeit.
Jetzt der unbequeme Teil: Staging kostet Geld. Wir machen das nicht umsonst, und ich erzähle Dir auch nicht, dass es sich immer rechnet. Bei drei Scannern, die nur ausgepackt und angesteckt werden, brauchst Du uns nicht. Die Rechnung kippt dort, wo Stückzahl, Konfigurationstiefe und Standorte zusammenkommen – und das ist früher, als die meisten denken. Bei uns ist der Aufwand pro Gerät kleiner, weil wir es jeden Tag machen. Bei Dir ist er größer, weil Du es alle drei Monate machst und jedes Mal erst suchen musst, wo die Konfigurationsdatei vom letzten Mal liegt.
Und es gibt einen Nutzen, der in keiner Stundenrechnung auftaucht: Du verkaufst plötzlich eine Leistung statt einer Kiste. Das Staging steht als eigene Position im Angebot, mit Deinem Aufschlag, und Dein Endkunde bekommt einen Rollout, über den er nicht nachdenken muss. Ein Gerät, das am ersten Tag funktioniert, ist das beste Argument dafür, dass der billigere Anbieter eben nicht billiger war.
Mein Rat also: Frag bei jedem Projekt ab zwanzig Geräten nicht zuerst nach dem Preis pro Stück, sondern danach, was nach dem Auspacken passieren muss. Die Antwort entscheidet, ob Du an diesem Projekt verdienst – oder ob Du es nur auslieferst.
Denn merke: »Die teuerste Arbeitsstunde ist die beim Kunden vor Ort – und sie steht in keinem Angebot.«
Endlich brauchst Du nur noch einen Distributor
Zähl mal nach, bei wie vielen Distributoren Du ein Kundenkonto hast. Drei? Fünf?…
Zähl mal nach, bei wie vielen Distributoren Du ein Kundenkonto hast. Drei? Fünf? Ich kenne Fachhändler, die bei sieben einkaufen – mit sieben Portalen, sieben Passwörtern, sieben Kreditlimits und sieben Ansprechpartnern, von denen zuverlässig einer im Urlaub ist. Was ich von Abwesenheitsnotizen halte, habe ich hier ja schon geschrieben. Der Grund für die Sammlung war immer derselbe, und er war vernünftig: Keiner hatte alles. Der eine hatte die Geräte, der zweite das Zubehör, der dritte den Servicevertrag und der vierte zufällig Ware. Ich behaupte: Dieser Grund fällt gerade weg.
Erst die Rechnung, denn ohne Rechnung glaubst Du mir nichts. Nimm zwölf Aufträge in der Woche. Jede zusätzliche Quelle kostet Dich pro Auftrag eine Viertelstunde: einloggen, Bestand prüfen, Preis vergleichen, bestellen, Lieferschein zuordnen, Rechnung ablegen. Bei zwei zusätzlichen Quellen sind das dreißig Minuten je Auftrag, sechs Stunden in der Woche, dreihundert Stunden im Jahr. Mit fünfzig Euro die Stunde gerechnet: 15.000 Euro. Knapp zwei Arbeitsmonate, in denen niemand bei Dir etwas verkauft hat. Hast Du über fünf Quellen wirklich 15.000 Euro billiger eingekauft? Manchmal ja. Meistens hast Du drei Euro am Scanner gespart und es nicht nachgerechnet.
Dann das, was am meisten Nerven kostet: die Ware. Bei uns siehst Du, was im Lager liegt – echte Stückzahlen, nicht »verfügbar auf Anfrage«. Du kannst für Dein Projekt reservieren, und reserviert heißt reserviert: Die Geräte liegen im Regal und warten auf Dich, nicht auf den, der morgen lauter ruft. Und jeder Fachhändler hat seine Lieblingsprodukte – die drei Scanner, den einen Drucker, das Terminal, das in jedem zweiten Angebot steht. Nenn sie uns. Dann sorgen wir dafür, dass genau diese Artikel für Dich da sind, auch in der Woche, in der der Markt leergefegt ist. Über Distributoren ohne Lager habe ich schon geschrieben. Das hier ist das Gegenteil davon.
Zweiter Punkt, weniger sichtbar, aber auf Dauer wichtiger: Deine Projekte und Deine Serviceverträge liegen an einem Platz. Wo lief der Servicevertrag für die achtzig Geräte von vor zwei Jahren? Wann endet er? Welcher Projektpreis galt, und für welchen Endkunden war er registriert? Wenn die Antworten auf fünf Distributoren verteilt sind, findest Du sie in einem Postfach, das einem Kollegen gehört, der nicht mehr bei Dir arbeitet. Liegen sie an einer Stelle, siehst Du rechtzeitig, welcher Vertrag ausläuft – und rufst Deinen Kunden an, bevor es ein anderer tut. Dass ein Servicevertrag am Tag des Geräts verkauft wird oder nie, weißt Du aus dieser Reihe. Die Verlängerung verkauft der, der das Datum kennt.
Bleibt die Frage nach dem Sortiment, denn ein einziger Distributor nützt Dir nichts, wenn er die Hälfte nicht führt. Wir sind kein Broadliner und wollen keiner werden – warum, stand hier auch schon. Aber in unserem Fach gehen wir in die Breite: Scanner, Mobilcomputer, Etikettendrucker, Kassensysteme, Bondrucker, Touch-Displays, Kundendisplays, Schubladen – und das Zubehör dazu, von der Ladeschale bis zu dem Kabel, das am Ende immer fehlt. Ein Rollout scheitert selten am Gerät. Er scheitert an der Halterung, die bei einem anderen Lieferanten bestellt wurde und eine Woche später kommt, während vierzig Geräte beim Kunden im Flur stehen.
Und jetzt der Teil, den ich für den eigentlichen halte. Ein Distributor, der Dir nur liefert, was Du schon verkaufst, ist ein Lager mit Telefonnummer. Wir nehmen laufend neue Hersteller und neue Produktfelder auf – RFID, Sicherheitstechnik und was als Nächstes kommt. Für Dich heißt das: Du kannst ein neues Feld ausprobieren, ohne einen neuen Lieferanten anzulegen. Gleiches Konto, gleicher Ansprechpartner, gleiches Kreditlimit, und jemand, der Dir sagt, was die anderen Fachhändler in diesem Feld gerade lernen. Das Marketing nennt so etwas Growth Engine. Ich nenne es: Dein Sortiment wächst, ohne dass Deine Lieferantenliste mitwächst.
Jetzt der unbequeme Teil, und er geht gegen mich selbst. Ich habe in dieser Reihe vor dem einen großen Kunden gewarnt, von dem alles abhängt. Gilt das für den einen Lieferanten nicht genauso? Doch. Behalte ein zweites Konto. Es wird den Tag geben, an dem wir ein Teil nicht haben, und dann sagen wir es Dir, statt Dir einen Liefertermin zu erfinden. Ich will auch nicht, dass Du bei uns kaufst, weil Du nicht mehr anders kannst. Ich will, dass Du bei uns kaufst, weil Du seit einem Jahr nicht mehr anders musstest. Das ist ein Unterschied, und den müssen wir uns bei jedem Auftrag neu verdienen.
Denn merke: »Ein zweiter Distributor ist eine Versicherung. Ein fünfter ist das Zeichen, dass der erste seine Arbeit nicht macht.«
Messen sind tot. Es lebe das Abendessen.
Ich gestehe: Ich war auf mehr Messen, als mir lieb ist.…
Ich gestehe: Ich war auf mehr Messen, als mir lieb ist. Ich habe an Ständen gestanden, Kataloge geschleppt, Kugelschreiber verteilt und abends in Hotelbars über Kontakte geredet, die sich am Montag als Studenten mit Tütensammel-Leidenschaft herausgestellt haben. Irgendwann habe ich mir die Frage gestellt, die jeder Controller schon lange stellt: Was bringt das eigentlich?
Die ehrliche Antwort ist unangenehm. Eine Messe ist heute zu großen Teilen eine Veranstaltung, auf der sich Aussteller gegenseitig besuchen. Die Neuheiten kennt jeder vorher aus dem Netz, und der Fachhändler, mit dem man eigentlich reden wollte, steht gerade am Nachbarstand – oder hat es wegen Personalmangel gar nicht erst geschafft. Man bezahlt Standfläche, Messebau, Hotels zu Messepreisen und drei Tage ohne Vertrieb im Büro. Und fährt mit einem Stapel Visitenkarten nach Hause, bei denen man sich bei einem Drittel fragt, warum einem die Karte überhaupt gegeben wurde.
Rechnen wir mit Beispielzahlen: Ein kleiner Stand mit allem Drum und Dran kostet schnell 25.000 Euro. Kommen dabei hundert echte Gespräche heraus, sind das 250 Euro pro Gespräch – und viele davon dauern vier Minuten und enden mit »Schicken Sie mir mal was«. Für dasselbe Geld lädst Du hundert Partner zu einem wirklich guten Abendessen ein. Zwei Stunden, ohne Nachbarstand, ohne Lautsprecherdurchsage, ohne Kugelschreiber. Welches der beiden Gespräche hast Du in einem Jahr noch im Kopf? Eben.
Jetzt der unbequeme Teil, und er trifft auch mich: Ganz tot sind Messen nicht. Hersteller brauchen die große Bühne, und manche Kontakte entstehen tatsächlich nur, weil zwei Menschen zufällig am selben Kaffeeautomaten stehen. Wer komplett verschwindet, fällt auch auf – nur nicht positiv. Ich sage also nicht: Geh nicht mehr hin. Ich sage: Hör auf, eine Messe für Vertrieb zu halten. Sie ist Sichtbarkeit. Vertrieb passiert woanders.
Wo? Da, wo man sich Zeit nimmt. Ich habe schon geschrieben, dass mich eine Folie mit vierzig Diagrammen nicht überzeugt – ein Messestand ist im Grunde dieselbe Folie, nur begehbar. Was überzeugt, ist ein Gespräch, in dem jemand zuhört, nachfragt und sich merkt, dass Deine Tochter gerade ihr Abitur gemacht hat. Das gelingt an einem gedeckten Tisch deutlich besser als an einem Stehtisch mit Stretchhusse.
Wer uns kennt, weiß, dass wir für solche Abende einen Ort haben, an dem es ziemlich gut riecht. Aber das Prinzip funktioniert überall: im Restaurant um die Ecke, beim Grillabend nach der Schulung, beim Frühstück vor dem Projektstart. Entscheidend ist nicht der Ort, sondern die Rechnung dahinter: weniger Kontakte, dafür echte. Zehn Partner, die nach einem Abend wissen, wer Du bist, sind mehr wert als zweihundert Visitenkarten, die nach drei Wochen im Altpapier liegen.
Ich werde also weiter auf Messen gehen. Aber mit leichtem Gepäck statt vollem Katalog – und mit einer kurzen Liste von Leuten, die ich danach zum Essen einlade.
Denn merke: »Auf der Messe sammelst Du Visitenkarten. Am Tisch sammelst Du Partner.«
Europa ist kein Land
Auf Konferenzen fällt gern das Wort »europäischer Markt«, und jedes Mal denke ich: Den gibt es nicht.…
Auf Konferenzen fällt gern das Wort »europäischer Markt«, und jedes Mal denke ich: Den gibt es nicht. Es gibt einen Binnenmarkt, eine Zollunion und ziemlich viele Regeln aus Brüssel. Aber es gibt keinen europäischen Kunden, keine europäische Sprache und – das merkt man spätestens beim ersten Rollout – auch keine europäische Kassenvorschrift.
Nimm ein ganz normales Projekt: Dein Kunde ist ein deutscher Händler mit Filialen in Österreich, Ungarn und Rumänien. Er will überall dieselben Kassen, dieselben Scanner, dieselben Drucker. Klingt nach einem Auftrag mit vier Lieferadressen. In Wahrheit sind es vier Projekte. Die Kassen müssen je Land andere fiskalische Anforderungen erfüllen, die Tastaturen andere Belegungen, die Etiketten andere Sonderzeichen. Und der Filialleiter in Cluj ruft nicht in Deutschland an, wenn der Drucker streikt. Er ruft jemanden an, der Rumänisch spricht – und wenn da keiner ist, ruft er gar nicht an, sondern schreibt eine Mail an Deinen Kunden.
Die bequeme Lösung heißt: zentral bestellen, zentral liefern, vor Ort wird’s schon gehen. Das funktioniert genau bis zum ersten Problem. Dann sitzt ein deutscher Techniker im Flieger nach Budapest, weil vor Ort niemand weiß, was auf den Geräten eingerichtet ist, und Deine Marge sitzt neben ihm. Rechne einmal: Flug, Hotel, zwei Tage Arbeitszeit – da sind 1.500 Euro schnell weg, für einen Fehler, den jemand vor Ort in einer Stunde behoben hätte.
Deshalb haben wir uns gegen den bequemen Weg entschieden. Jarltech hat eigene Vertriebsteams in Deutschland, Österreich, Ungarn, Tschechien und der Slowakei, Rumänien und Südosteuropa. Nicht als Briefkasten mit Weiterleitung nach Usingen, sondern mit Leuten, die die Sprache, die Händler und die Eigenheiten ihres Marktes kennen. Das ist teurer als ein zentraler Webshop mit Übersetzungsknopf. Und es ist der Grund, warum ein grenzüberschreitendes Projekt bei uns nicht an der Grenze aufhört.
Jetzt der unbequeme Teil: Nicht alles gilt überall. Sortiment, Verfügbarkeit, Herstellerverträge – manches, was in Deutschland selbstverständlich ist, gilt im Nachbarland nicht oder nur eingeschränkt, weil ein Hersteller seine Vertriebsgebiete anders zuschneidet als die Landkarte. Das sagen wir Dir vorher, nicht hinterher. Ein europäisches Projekt, bei dem sich in Land drei herausstellt, dass das Produkt dort gar nicht vertrieben werden darf, ist kein Lieferproblem. Es ist ein Beratungsfehler.
Mein Rat: Wenn Dein Kunde »europaweit« sagt, frag nach Ländern, nicht nach Stückzahlen. Frag, wer vor Ort installiert, wer den Support macht, welche Sprache die Bedienoberfläche braucht und ob die Kassenvorschriften in jedem Land geklärt sind. Und dann ruf uns an, bevor Du das Angebot schreibst. Über die letzte Meile habe ich schon geschrieben – bei internationalen Projekten ist sie nicht eine Meile, sondern vier, und jede spricht eine andere Sprache.
Europa ist eine großartige Idee und ein hervorragender Markt. Aber wer es beliefert wie ein einziges Land, lernt es auf die teure Art kennen: als Sammlung von Ländern, die alle ein bisschen anders sind – und alle recht haben.
Denn merke: »Wer europaweit liefert, braucht nicht einen Ansprechpartner, sondern einen in jeder Sprache.«
Warum wir Dir einen späteren Liefertermin nennen als der Hersteller
Es passiert regelmäßig, und die Stimmung am Telefon ist jedes Mal dieselbe: »Der Hersteller sagt KW 40, Ihr sagt KW 41 – warum seid Ihr langsamer?« Die kurze Antwort:…
Es passiert regelmäßig, und die Stimmung am Telefon ist jedes Mal dieselbe: »Der Hersteller sagt KW 40, Ihr sagt KW 41 – warum seid Ihr langsamer?« Die kurze Antwort: Wir sind nicht langsamer. Wir sind nur ehrlicher darüber, was der Termin bedeutet. Die lange Antwort schreibe ich hier auf, weil sie Dir beim nächsten Projekt eine unangenehme Mail an Deinen Endkunden ersparen kann.
Ein Liefertermin des Herstellers ist in aller Regel ein Versandtermin. Er sagt, wann die Ware beim Hersteller das Haus verlässt – nicht, wann sie bei uns ankommt, und schon gar nicht, wann sie bei Deinem Kunden steht. Dazwischen liegen Transport, Wareneingang, Prüfung, Einlagerung, Kommissionierung und der Weg zu Dir. Das sind keine Wochen, aber es sind Tage, und diese Tage entscheiden, ob Dein Rollout am Montag startet oder am Montag darauf.
Stell Dir vor, wir würden Dir einfach den Herstellertermin weitergeben. Du reichst ihn an Deinen Endkunden weiter, der plant sein Personal, bucht den Techniker, informiert die Filialen. Dann ist die Ware zwar pünktlich verschickt, aber noch nicht da. Formal hat keiner gelogen. Praktisch stehen zwölf Leute in einer Filiale und schauen auf einen leeren Platz, wo die Palette stehen sollte. Wer bezahlt den Techniker, der umsonst angereist ist? Nicht der Hersteller. Nicht wir. Du.
Deshalb nennen wir Dir den Termin, an dem wir die Ware realistisch an Dich übergeben können. Der ist später als der Herstellertermin, manchmal ärgerlich viel später, und er gewinnt am Telefon keinen Schönheitswettbewerb. Aber er ist der Termin, den Du Deinem Kunden weitergeben kannst, ohne Dich zu blamieren. Ein Distributor, der Dir den früheren Termin nennt, verkauft Dir keine schnellere Lieferung. Er verkauft Dir gute Laune – bis zu dem Tag, an dem die Ware nicht da ist.
Jetzt der unbequeme Teil: Auch unser Termin hält nicht immer. Hersteller verschieben, Container verspäten sich, eine Charge fällt durch die Prüfung. Ich habe schon geschrieben, dass wir Termine zugesagt haben, die der Hersteller uns anschließend zerlegt hat – das passiert weiterhin. Der Unterschied liegt nicht darin, ob sich ein Termin verschiebt, sondern darin, wann Du davon erfährst. Bei uns erfährst Du es, sobald wir es wissen. Nicht am Liefertag, wenn Du nachfragst.
Und ein Rat, der Dich nichts kostet: Sag uns bei jedem Projekt, das an einem festen Datum hängt, das Datum – nicht nur die Menge. »Wir brauchen 60 Geräte« ist eine Bestellung. »Wir brauchen 60 Geräte, eingerichtet, am 3. November, weil dann die Filiale eröffnet« ist ein Projekt. Bei einem Projekt können wir früher bestellen, Ware zurücklegen oder Dir rechtzeitig sagen, dass es knapp wird. Über EOL mit Ansage habe ich schon geschrieben; das hier ist dasselbe Prinzip im Kleinen: Wer früh redet, hat Optionen.
Am Ende ist ein Liefertermin weder Wunsch noch Schätzung, sondern eine Zusage, auf die jemand anderes seine Planung baut. Wir nennen Dir lieber einen Termin, der Dir heute nicht gefällt, als einen, der Dich in drei Wochen in Erklärungsnot bringt.
Denn merke: »Ein früher Termin, der nicht hält, ist langsamer als ein später, der hält.«