Distributions-Mechanik: Der eine große Kunde – Segen, Droge, Risiko
Heute wird es etwas persönlicher, denn heute geht es nicht um Hersteller, Preise oder Lager, sondern um etwas, das ich in dreißig Jahren immer wieder gesehen habe – und das fast immer gleich ausgeht. Es beginnt als Erfolgsgeschichte: Ein Händler gewinnt einen großen Endkunden. Erst ein Projekt, dann der Folgeauftrag, dann die Rahmenvereinbarung. Der Umsatz wächst, die Beziehung wird enger, irgendwann macht dieser eine Kunde die Hälfte des Geschäfts aus. Von außen sieht das aus wie der Jackpot. Von innen ist es eine Droge.
Denn schleichend passiert etwas mit dem Unternehmen: Es formt sich um seinen größten Kunden. Die besten Leute arbeiten für ihn, die Prozesse passen sich seinen Prozessen an, das Lager füllt sich mit seinen Artikeln, die Neukundenakquise schläft ein – wozu auch, das Bestandsgeschäft brummt ja. Jede dieser Entscheidungen ist einzeln vernünftig. In Summe entsteht ein Unternehmen, das es ohne diesen einen Kunden nicht mehr gibt. Und das Tückische: Es fühlt sich die ganze Zeit wie Wachstum an.
Dann kommt der Tag X, und er kommt in vielen Kostümen. Der Kunde wird übernommen, und der neue Eigentümer bringt seinen eigenen Lieferanten mit. Der Einkaufsleiter, der Dich seit fünfzehn Jahren kennt, geht in Rente, und sein Nachfolger will sich mit einer Ausschreibung profilieren. Der Kunde gerät selbst in Schieflage – und reißt Dich als größten offenen Debitor gleich mit. Oder ganz banal: Er wird so groß, dass er beschließt, direkt zu kaufen. Keiner dieser Fälle ist böse Absicht. Alle sind normal. Und auf jeden einzelnen kannst Du Dich nicht vorbereiten, wenn er die Hälfte Deines Umsatzes betrifft – nur vorher.
Rechnen wir es kalt durch: Ein Händler, fünf Millionen Umsatz, davon 2,5 bei einem Endkunden. Marge über alles, sagen wir, zwölf Prozent – 600.000 Euro, davon trägt der große Kunde 300.000. Seine Fixkosten hat der Händler längst auf das Gesamtvolumen ausgelegt: Personal, Lager, Fläche, Fahrzeuge. Fällt der Kunde weg, fehlen 300.000 Euro Deckungsbeitrag praktisch über Nacht – die Kosten bleiben. Das übersteht man ein paar Monate, mit Glück ein Jahr. Neukunden in dieser Größenordnung aufzubauen dauert aber drei bis fünf Jahre. Diese Lücke ist der Grund, warum aus »wir haben einen tollen Großkunden« so oft »wir mussten leider schließen« wird.
Und weil diese Serie von Ehrlichkeit lebt: Wir kennen das Problem aus eigener Anschauung, nur eine Etage höher. Auch eine Distribution kann sich zu abhängig machen – von einem einzelnen Hersteller, dessen Marke einen großen Teil des Umsatzes trägt. Auch wir müssen aktiv dafür arbeiten, dass das Portfolio breit genug ist, um einen Schock auszuhalten. Konzentration ist keine Händlerkrankheit, sie ist eine Geschäftskrankheit. Der Unterschied liegt nur darin, ob man sie behandelt, solange es einem gut geht – oder erst, wenn das Fieber da ist.
Was also tun? Den großen Kunden pflegen, natürlich – er ist ein Geschenk. Aber parallel mit derselben Disziplin am Rest arbeiten: Jedes Jahr ein paar neue Kunden, die das Zeug haben zu wachsen. Ein zweites Segment, ein zweites Standbein – Wartungsverträge, Services, eine zusätzliche Produktkategorie, über die wiederkehrender Umsatz entsteht, der an keinem Einzelauftrag hängt. Und eine simple Kennzahl, die Du Dir einmal im Quartal ansiehst: Wie viel Prozent meines Umsatzes hängen am größten Kunden? Steigt die Zahl Jahr für Jahr, wächst nicht Dein Geschäft. Es wächst Deine Abhängigkeit – sie trägt nur denselben Anzug.
Denn merke: »Ein Kunde, der die Hälfte Deines Umsatzes bringt, ist kein Kunde mehr – er ist Dein stiller Gesellschafter. Nur ohne Haftung.«
Distributions-Mechanik: EOL – Produkte sterben nicht plötzlich, sie sterben mit Ansage
…
Irgendwann trifft es jedes Gerät: End of Life. Der Hersteller kündigt ab, das Produkt verschwindet aus der Preisliste, und in irgendeinem Konferenzraum sagt ein Endkunde den Satz, den jeder Reseller fürchtet: »Wie – das gibt es nicht mehr? Wir haben davon 3.000 Stück im Einsatz.« Heute geht es darum, warum dieser Satz nie fallen müsste. Denn Produkte sterben in unserer Branche nicht plötzlich. Sie sterben mit langer, öffentlicher Ansage – man muss nur zuhören.
Erstmal: Warum kündigt ein Hersteller überhaupt ein Produkt ab, das sich noch verkauft? Selten aus Bosheit. Meistens stirbt nicht das Produkt, sondern etwas in ihm: ein Chipsatz, den es nicht mehr gibt. Ein Display, dessen Fertigung eingestellt wurde. Eine Funkzertifizierung, die neuen Regularien nicht mehr genügt. Ein Betriebssystem, das keine Sicherheitsupdates mehr bekommt. Der Hersteller entscheidet dann nicht »wir wollen nicht mehr«, sondern »wir können nicht mehr zu vertretbaren Kosten«. Das ist der Lauf der Dinge – und er ist planbar, weil er in Phasen abläuft.
Diese Phasen haben Namen, und sie sind das eigentliche Handwerkszeug: Erst kommt die Abkündigung, das EOL-Announcement. Dann läuft ein Fenster für den letzten Kauf – Last Buy oder Last Time Buy. Danach die letzte Auslieferung. Und erst Jahre später endet der Service: das Datum, bis zu dem repariert wird und Ersatzteile vorgehalten werden. Zwischen Abkündigung und Service-Ende liegen oft fünf Jahre und mehr. Das ist keine Guillotine, das ist ein langer, ordentlicher Abschied. Wer alle vier Daten kennt, hat kein EOL-Problem. Wer nur das erste ignoriert, hat irgendwann alle vier auf einmal.
Gefährlich wird EOL genau dort, wo Stückzahlen und Einheitlichkeit aufeinandertreffen: im Rollout. Der Endkunde mit 3.000 identischen Geräten in 400 Filialen will nicht Gerät Nummer 3.001 in anders. Seine Software ist auf dieses Modell getestet, seine Halterungen passen auf dieses Gehäuse, seine Mitarbeiter kennen diese Tasten. Für ihn ist die Abkündigung keine Katalogänderung, sondern ein Projekt: Entweder er deckt sich im Last-Buy-Fenster für die Restlaufzeit ein – Ersatzgeräte, Erweiterungen, Ausfallreserve –, oder er beginnt rechtzeitig die Migration auf den Nachfolger. Beides ist gut. Schlecht ist nur die dritte Variante: nichts tun und überrascht sein.
Und hier sind wir wieder bei der Rolle der Distribution, denn genau dafür sitzen wir an der Quelle. Wir bekommen die Abkündigungen zuerst, wir kennen die Roadmaps, wir wissen, welcher Nachfolger wirklich kompatibel ist und welcher nur so heißt. Gute Distribution ruft Dich an, bevor Du das Problem hast: «Dein Rollout-Gerät wird abgekündigt, das Last-Buy-Fenster geht bis dahin, so viele Stück gibt es noch, und hier ist der Migrationspfad. « Wir bündeln Last-Buy-Mengen über viele Händler, legen Restbestände für laufende Projekte zurück und halten Ware für den Kunden vor, der garantiert erst nach dem letzten Verkaufstag merkt, dass er noch 50 Stück braucht. Das ist unspektakuläre Arbeit – bis zu dem Tag, an dem sie den Rollout eines Endkunden rettet.
Mein Rat deshalb, ganz unaufgeregt: Behandle Abkündigungen nicht als Störung, sondern als Verkaufsanlass. Jedes EOL ist ein natürlicher Gesprächstermin mit Deinem Endkunden – über Migration, über Nachfolgegeräte, über einen Wartungsbestand, über das nächste Projekt. Die Händler, die das verstanden haben, verdienen an einer Abkündigung zweimal: am letzten Kauf des alten Geräts und am ersten Kauf des neuen. Die anderen erklären derweil ihrem Kunden, warum es nicht weitergeht.
Denn merke: »Ein Produkt stirbt zweimal – einmal in der Preisliste und einmal im Feld. Wer den ersten Tod verschläft, erlebt den zweiten ungeschützt.«
»Ich bin im Urlaub« ist keine Entschuldigung. Es ist eine Organisationsfrage.
Damit hier kein falscher Eindruck entsteht: Ich bin für Urlaub.…
Damit hier kein falscher Eindruck entsteht: Ich bin für Urlaub. Wir brauchen den alle, und zwar richtig – ohne Handy auf dem Nachttisch und ohne das ungute Gefühl, dass gerade irgendwo etwas gegen die Wand fährt. Umso besser, wenn das Geschäft dabei nicht stört. Was mich in diesem Sommer allerdings unfassbar ärgert, ist die Selbstverständlichkeit, mit der offenbar akzeptiert wird, dass das Geschäft darunter leidet. Fehlt in einer Kette von vier Leuten eine einzige Person, geht gar nichts mehr. Zwei Wochen. Manchmal drei. Kunde wartet, Lieferant wartet, Projekt wartet. Das ist kein Urlaubsproblem, das ist Organisationsversagen.
Den Zustand eines Unternehmens erkennt man erstaunlich zuverlässig an einer einzigen automatisch versendeten E-Mail. Eine gute Abwesenheitsnachricht besteht aus zwei Zeilen: »Ich bin nicht da von … bis …« – der Grund interessiert ehrlich gesagt keinen, ob Mallorca, Reha oder Fortbildung ändert für den Absender genau nichts – und dann: »Meine Vertretung ist [Name], erreichbar unter [E-Mail] und [Telefon], und sie ist in meiner Abwesenheit entscheidungsbefugt.« Fertig. Mehr braucht es nicht.
Und dann gibt es die andere Variante, die man täglich dutzendfach bekommt: »In dringenden Fällen wenden Sie sich bitte an …«. Das ist keine Vertretung, das ist eine Rückdelegation der Verantwortung an den Absender. Der darf jetzt selbst entscheiden, ob sein Anliegen dringend genug ist, um jemanden zu behelligen, der von nichts weiß, keine Unterlagen hat und ohnehin nichts entscheiden darf. Übersetzt lautet der Satz: »Ich bin im Urlaub, also nerv in der Zeit bitte auch die Firma nicht mit Aufträgen oder Anfragen.« Das Entscheidende steckt in einem einzigen Wort: entscheidungsbefugt. Eine Vertretung, die nur mitteilen kann, dass sie nichts mitteilen kann, ist keine.
Meine Haltung dazu ist unbequem, aber ich stehe dazu: Wer seine offenen Fälle nicht ordentlich übergeben hat, hat seinen Urlaub nicht verdient. Nicht, weil ich jemandem freie Tage missgönne, sondern weil die Übergabe zum Job gehört wie das Angebot, das man schreibt, und der Anruf, den man führt. Und wenn sich partout keine passende Vertretung findet, dann ist die Vertretung im Zweifel eben nicht der Kollege, sondern der eigene Chef. Ist dann so, wenn sich nur so sicherstellen lässt, dass überhaupt jemand entscheiden kann. Ich habe null Problem damit, wenn ein Abteilungsleiter zu mir kommt und mich als Vertretung einträgt – im Gegenteil, das ist genau der richtige Reflex. Was dagegen nicht geht: Mehrere Mitarbeiter nehmen ohne Absprache gleichzeitig Urlaub, und plötzlich kann an einer Sache niemand mehr weiterarbeiten. Wem das egal ist, der sucht sich bitte einen Job im öffentlichen Dienst, da juckt das keinen. In einem Unternehmen, das von zufriedenen Kunden lebt, juckt es sehr wohl.
Idealerweise gibt es überhaupt keine Abwesenheitsnachricht, sondern ein Kollege oder Vorgesetzter liest die E-Mails und beantwortet sie. So haben wir das bei Jarltech 30 Jahre lang gemacht. Wir bekommen das inzwischen auch nicht mehr in allen Fällen hin, und einige unserer eigenen Abwesenheitsnachrichten muss ich mir selbst noch einmal vornehmen – das gebe ich offen zu. Trotzdem bin ich überzeugt, dass bei uns nichts liegen bleibt. Bei einigen anderen Firmen habe ich diesen Eindruck ehrlich gesagt nicht.
Und jetzt der eigentliche Punkt, der mit Kunden erst mal gar nichts zu tun hat: Welches Gefühl ist beim Kofferpacken eigentlich das schönere? Variante eins: »Haha, ohne mich läuft da eh nix.« Klingt nach Bedeutung, ist aber ein Armutszeugnis – und endet damit, dass man aus schlechtem Gewissen dreimal täglich ins Postfach schaut und der Urlaub nie richtig anfängt. Variante zwei: »Ich habe einen Kollegen, der mich in der ohnehin ruhigeren Zeit vertritt. Kunden und Lieferanten sind versorgt, nichts bleibt liegen. Und in ein paar Wochen mache ich das für ihn genauso, damit er ebenso entspannt wegfahren kann.« Die zweite Variante ist nicht nur die professionellere, sie ist auch die erholsamere.
Deshalb ist Urlaubsplanung für mich keine lästige Nebentätigkeit der Personalabteilung, sondern eine der wichtigsten Führungsaufgaben im Jahr. Wer Vertretungen regelt, Entscheidungsbefugnisse vorher klärt und dafür sorgt, dass nicht drei Schlüsselpersonen gleichzeitig weg sind, macht Management im besten Sinne: Er sorgt dafür, dass der Laden auch ohne ihn funktioniert. Handlungsfähigkeit ist Prio 1 – im August genauso wie im November.
Denn merke: »Wenn ohne Dich nichts läuft, ist das kein Beweis Deiner Bedeutung, sondern ein Planungsfehler Deines Unternehmens.«
Distributions-Mechanik: Der eine große Kunde – Segen, Droge, Risiko
Heute wird es etwas persönlicher, denn heute geht es nicht um Hersteller, Preise oder Lager, sondern um etwas, das ich in dreißig Jahren immer wieder gesehen habe –…
Heute wird es etwas persönlicher, denn heute geht es nicht um Hersteller, Preise oder Lager, sondern um etwas, das ich in dreißig Jahren immer wieder gesehen habe – und das fast immer gleich ausgeht. Es beginnt als Erfolgsgeschichte: Ein Händler gewinnt einen großen Endkunden. Erst ein Projekt, dann der Folgeauftrag, dann die Rahmenvereinbarung. Der Umsatz wächst, die Beziehung wird enger, irgendwann macht dieser eine Kunde die Hälfte des Geschäfts aus. Von außen sieht das aus wie der Jackpot. Von innen ist es eine Droge.
Denn schleichend passiert etwas mit dem Unternehmen: Es formt sich um seinen größten Kunden. Die besten Leute arbeiten für ihn, die Prozesse passen sich seinen Prozessen an, das Lager füllt sich mit seinen Artikeln, die Neukundenakquise schläft ein – wozu auch, das Bestandsgeschäft brummt ja. Jede dieser Entscheidungen ist einzeln vernünftig. In Summe entsteht ein Unternehmen, das es ohne diesen einen Kunden nicht mehr gibt. Und das Tückische: Es fühlt sich die ganze Zeit wie Wachstum an.
Dann kommt der Tag X, und er kommt in vielen Kostümen. Der Kunde wird übernommen, und der neue Eigentümer bringt seinen eigenen Lieferanten mit. Der Einkaufsleiter, der Dich seit fünfzehn Jahren kennt, geht in Rente, und sein Nachfolger will sich mit einer Ausschreibung profilieren. Der Kunde gerät selbst in Schieflage – und reißt Dich als größten offenen Debitor gleich mit. Oder ganz banal: Er wird so groß, dass er beschließt, direkt zu kaufen. Keiner dieser Fälle ist böse Absicht. Alle sind normal. Und auf jeden einzelnen kannst Du Dich nicht vorbereiten, wenn er die Hälfte Deines Umsatzes betrifft – nur vorher.
Rechnen wir es kalt durch: Ein Händler, fünf Millionen Umsatz, davon 2,5 bei einem Endkunden. Marge über alles, sagen wir, zwölf Prozent – 600.000 Euro, davon trägt der große Kunde 300.000. Seine Fixkosten hat der Händler längst auf das Gesamtvolumen ausgelegt: Personal, Lager, Fläche, Fahrzeuge. Fällt der Kunde weg, fehlen 300.000 Euro Deckungsbeitrag praktisch über Nacht – die Kosten bleiben. Das übersteht man ein paar Monate, mit Glück ein Jahr. Neukunden in dieser Größenordnung aufzubauen dauert aber drei bis fünf Jahre. Diese Lücke ist der Grund, warum aus »wir haben einen tollen Großkunden« so oft »wir mussten leider schließen« wird.
Und weil diese Serie von Ehrlichkeit lebt: Wir kennen das Problem aus eigener Anschauung, nur eine Etage höher. Auch eine Distribution kann sich zu abhängig machen – von einem einzelnen Hersteller, dessen Marke einen großen Teil des Umsatzes trägt. Auch wir müssen aktiv dafür arbeiten, dass das Portfolio breit genug ist, um einen Schock auszuhalten. Konzentration ist keine Händlerkrankheit, sie ist eine Geschäftskrankheit. Der Unterschied liegt nur darin, ob man sie behandelt, solange es einem gut geht – oder erst, wenn das Fieber da ist.
Was also tun? Den großen Kunden pflegen, natürlich – er ist ein Geschenk. Aber parallel mit derselben Disziplin am Rest arbeiten: Jedes Jahr ein paar neue Kunden, die das Zeug haben zu wachsen. Ein zweites Segment, ein zweites Standbein – Wartungsverträge, Services, eine zusätzliche Produktkategorie, über die wiederkehrender Umsatz entsteht, der an keinem Einzelauftrag hängt. Und eine simple Kennzahl, die Du Dir einmal im Quartal ansiehst: Wie viel Prozent meines Umsatzes hängen am größten Kunden? Steigt die Zahl Jahr für Jahr, wächst nicht Dein Geschäft. Es wächst Deine Abhängigkeit – sie trägt nur denselben Anzug.
Denn merke: »Ein Kunde, der die Hälfte Deines Umsatzes bringt, ist kein Kunde mehr – er ist Dein stiller Gesellschafter. Nur ohne Haftung.«
Meinung: Warum kein Mensch mehr PowerPoint sehen will
Ich sage es, wie es ist: Ich kann keine Folien mehr sehen. Nicht, weil ich zu alt dafür wäre, sondern weil ich zu viele gesehen habe.…
Ich sage es, wie es ist: Ich kann keine Folien mehr sehen. Nicht, weil ich zu alt dafür wäre, sondern weil ich zu viele gesehen habe. Vierzig Stück pro Termin, Agenda-Folie, »Wer wir sind«-Folie, die obligatorische Weltkarte mit den Standorten, drei Balkendiagramme und am Ende »Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit« – als hätte man die Aufmerksamkeit nicht neunzig Minuten vorher verloren. Und ich weiß, dass es Dir genauso geht. Es geht nämlich allen so, nur sagt es keiner, weil alle selbst welche machen.
Dabei ist die Folie gar nicht das Problem. Das Problem ist, was aus ihr geworden ist: ein Vorlesegerät. Da steht ein erwachsener Mensch, der sein Thema angeblich beherrscht, dreht dem Publikum den Rücken zu und liest vor, was ohnehin jeder selbst lesen kann – nur langsamer. Ich sitze dann da und rechne mit: Zwölf Leute im Raum, neunzig Minuten, das sind achtzehn Arbeitsstunden, und der Erkenntnisgewinn hätte in eine E-Mail mit fünf Sätzen gepasst. Wer mir etwas vorliest, sagt mir im Grunde: Ich traue weder meinem Stoff noch mir selbst zu, dass wir ein Gespräch überstehen.
Und jetzt kommt die neueste Eskalationsstufe: die KI-generierte Präsentation. Auf Knopfdruck vierzig Folien, sauber formatiert, hübsche Icons, fehlerfreies Corporate Design. Sieht aus wie Arbeit, ist aber keine. Früher war eine polierte Präsentation wenigstens ein Signal: Da hat jemand Zeit investiert, also ist ihm der Termin wichtig. Dieses Signal ist tot. Wenn Politur nichts mehr kostet, ist Politur nichts mehr wert. Was ich heute an einer Präsentation ablese, ist nicht mehr, wie gut sie aussieht – sondern ob irgendjemand vor dem Termin nachgedacht hat. Und das erkennt man erstaunlich schnell: KI-Folien sind glatt, generisch und austauschbar. Man könnte das Firmenlogo tauschen, und niemand würde es merken. Genau das ist das Urteil.
Das Absurde daran: In unserer Branche ist die Alternative so einfach. Wir verkaufen Hardware. Dinge, die man anfassen kann. Wenn mir jemand einen neuen Scanner zeigen will, dann soll er ihn mitbringen, einschalten und mich damit scannen lassen – nicht zwanzig Folien über die »Scan-Performance« zeigen. Eine Live-Vorführung, bei der auch mal etwas schiefgeht, sagt mir mehr über ein Produkt und über den Menschen davor als jedes Diagramm. Und für alles, was sich nicht anfassen lässt: ein Blatt Papier mit den fünf Zahlen, auf die es ankommt, und dann reden. Richtig reden, mit Fragen, Widerspruch und dem Risiko, dass der Termin eine unerwartete Wendung nimmt. Das ist der Punkt, an dem aus einem Termin ein Geschäft wird.
Ich habe die besten Entscheidungen meines Berufslebens nicht nach Präsentationen getroffen. Ich habe sie nach Gesprächen getroffen, nach Werksbesuchen, nach dem Moment, in dem jemand ohne Folie erklären konnte, warum sein Produkt besser ist – und ehrlich zugab, wo es das nicht ist. Eine Folie kann vieles verstecken: dünne Argumente hinter dicken Diagrammen, Unsicherheit hinter Animationen, fehlende Substanz hinter Vollständigkeit. Ein Gespräch versteckt nichts. Vielleicht meiden deshalb so viele das Gespräch.
Deshalb, als Bitte an alle, die mit uns Termine machen – Hersteller, Partner, Dienstleister, gerne auch die eigenen Kollegen: Bringt Substanz mit, kein Deck. Wenn es Folien sein müssen, dann fünf, und keine davon vorgelesen. Zeigt das Produkt, nennt die Zahlen, sagt, was Ihr von uns wollt, und lasst uns dann reden. Ihr werdet feststellen: Die Termine werden kürzer, die Ergebnisse besser, und niemand vermisst die Weltkarte mit den Standorten. Wirklich niemand.
Denn merke: »Wer mir etwas vorlesen will, kann mir auch eine E-Mail schreiben. Wer mir etwas verkaufen will, muss mit mir reden.«