Distributions-Mechanik: Broadliner vs. Spezialist – warum »alles für alle« bei uns scheitert
Es gibt zwei Urtypen von Distributoren, und sie könnten unterschiedlicher kaum sein. Der eine ist der Broadliner: ein gigantischer Katalog, von der Festplatte über den Toner bis zum Netzwerk-Switch, hunderttausende Artikel, »alles für alle«. Der andere ist der Spezialist: eine klar umrissene Welt – bei uns AIDC und POS, also Scanner, mobile Computer, Etikettendrucker, Kassensysteme, Security – aber die in jeder Tiefe. Beide nennen sich Distributor. Beide spielen ein völlig anderes Spiel.
Der Broadliner lebt von der Skalierung. Sein Vorteil ist die Breite: Ein Händler bekommt alles aus einer Hand, eine Rechnung, eine Lieferung, ein Login. Das ist bequem und für viele Standardprodukte genau richtig. Der Preis dafür ist die Tiefe. Wer 200.000 Artikel führt, kann unmöglich zu jedem die Person im Haus haben, die weiß, welcher Scanner bei minus 20 Grad im Kühlhaus noch liest, welcher Druckkopf zu welchem Etikettenmaterial passt, und warum dieses eine Terminal beim Roll-out in Frankreich zickt. Beim Broadliner ist das Produkt eine Zeile im Katalog. Beim Spezialisten ist es ein Handwerk.
Und genau hier scheitert »alles für alle« in unserer Nische. Unsere Produkte sind nicht selbsterklärend. Ein Scanner ist nicht einfach ein Scanner – es gibt Dutzende Varianten, Zubehör, Cradles, Firmware-Stände, Konfigurationen, Branchenlösungen. Ein Fachhändler, der ein Lager im Wert von einer halben Million bestückt oder ein Roll-out über 3.000 Filialen plant, will nicht mit einem Bestellportal reden. Er will jemanden, der die Produkte wirklich kennt, der konfiguriert, der staged, der schult, der das RMA im Griff hat und der ihm sagt, wenn ein Gerät für seinen Anwendungsfall die falsche Wahl ist. Diese Tiefe lässt sich nicht über 200.000 Artikel gleichmäßig dünn verteilen.
Ich will den Broadliner gar nicht schlechtreden – im Massengeschäft mit erklärungsarmen Produkten ist er unschlagbar effizient, und genau da gehört er hin. Aber unsere Branche ist kein Massengeschäft mit erklärungsarmen Produkten. Sie ist ein Lösungsgeschäft. Und ein Lösungsgeschäft belohnt den, der wenige Dinge richtig gut kann, nicht den, der viele Dinge irgendwie kann.
Deshalb haben wir uns bewusst gegen die Breite und für die Tiefe entschieden. Nicht, weil wir keinen größeren Katalog könnten, sondern weil „auch noch“ in unserer Welt fast immer »dann eben schlechter« heißt. Lieber 40 Hersteller, die wir in- und auswendig kennen, als 400, bei denen wir nur den Preis und die Verfügbarkeit nachschlagen können. Das ist keine Bescheidenheit – das ist Strategie.
Der Markt sortiert das übrigens von selbst. Auf Dauer gewinnt im Standardgeschäft die Größe und im Lösungsgeschäft die Tiefe. Wer versucht, beides gleichzeitig zu sein, wird meistens in der Mitte zerrieben: zu klein für die Skalen-Schlacht, zu breit für echte Expertise.
Denn merke: »Alles für alle heißt am Ende: nichts richtig für niemanden.«
Distributions-Mechanik: Warum »Geiz ist geil« in der B2B-Distribution nicht funktioniert
»Geiz ist geil« war ein genialer Werbespruch – für Endverbraucher, die einmal einen Fernseher kaufen.…
»Geiz ist geil« war ein genialer Werbespruch – für Endverbraucher, die einmal einen Fernseher kaufen. In der B2B-Distribution ist er einer der teuersten Irrtümer überhaupt. Denn der billigste Distributor ist fast nie der günstigste. Das klingt wie ein Widerspruch, ist aber simple Rechnung.
Nehmen wir den Händler, der konsequent dort kauft, wo der Listenpreis zwei Prozent niedriger steht. Klingt vernünftig. Bis zu dem Tag, an dem genau das Gerät, das er für sein Projekt braucht, nicht lieferbar ist. Jetzt steht sein eigener Endkunde still, der Roll-out verzögert sich, die Monteure sind gebucht und stehen herum, der Wettbewerber grinst. Was hat er gespart? Zwei Prozent auf den Einkauf. Was kostet ihn der Stillstand? Ein Vielfaches davon. Verfügbarkeit ist kein netter Zusatz – sie ist Teil des Preises, sie steht nur nicht auf der Rechnung.
Das Gleiche gilt für all das, worüber ich in dieser Serie geschrieben habe. Das Zahlungsziel, das ihm Luft verschafft. Die Bonität, die ihn handlungsfähig hält. Das RMA, das ein defektes Gerät schnell ersetzt, statt ihn drei Wochen warten zu lassen. Die Konfiguration, die ihm Arbeit abnimmt. Der Mensch am Telefon, der das Produkt wirklich kennt. Jeder dieser Punkte hat einen Wert – und der billigste Anbieter ist genau der, der an genau diesen Punkten gespart hat, damit der Preis auf dem Papier kleiner aussieht. Du zahlst die Differenz trotzdem. Nur eben später, woanders und meistens teurer.
Ich sage das ganz offen, auch gegen das eigene Klischee: Distribution ist kein Preiskampf, sondern ein Vertrauensgeschäft mit einem Preisschild dran. Wer rein über den Preis kauft, erzieht sich seine Lieferanten zu genau dem Verhalten, das er am wenigsten gebrauchen kann: Sie sparen an Service, an Lager, an Erreichbarkeit – weil es nur noch um die zweite Stelle hinter dem Komma geht. Und dann wundern sich alle, dass im entscheidenden Moment keiner mehr da ist.
Versteh mich richtig: Preis ist wichtig. Wir kämpfen jeden Tag um wettbewerbsfähige Preise, und wer dauerhaft zu teuer ist, fliegt zu Recht raus. Aber Preis ist eine Variable von vielen, nicht die einzige. Der richtige Maßstab ist nicht »Was kostet die Box?«, sondern »Was kostet mich das Geschäft am Ende wirklich – inklusive der Tage, an denen etwas schiefgeht?«. Das nennt man Gesamtkosten, und in den Gesamtkosten gewinnt fast nie der Billigste.
Der wirklich gute Einkäufer weiß das. Er drückt hart beim Preis – und kauft trotzdem dort, wo geliefert wird, wenn es brennt. Beides gleichzeitig. Das ist keine Romantik, das ist Profi-Einkauf.
Denn merke: »Der billigste Lieferant ist der, dessen Rechnung am kleinsten und dessen Folgekosten am größten sind.«
Distributions-Mechanik: Broadliner vs. Spezialist – warum »alles für alle« bei uns scheitert
Es gibt zwei Urtypen von Distributoren, und sie könnten unterschiedlicher kaum sein.…
Es gibt zwei Urtypen von Distributoren, und sie könnten unterschiedlicher kaum sein. Der eine ist der Broadliner: ein gigantischer Katalog, von der Festplatte über den Toner bis zum Netzwerk-Switch, hunderttausende Artikel, »alles für alle«. Der andere ist der Spezialist: eine klar umrissene Welt – bei uns AIDC und POS, also Scanner, mobile Computer, Etikettendrucker, Kassensysteme, Security – aber die in jeder Tiefe. Beide nennen sich Distributor. Beide spielen ein völlig anderes Spiel.
Der Broadliner lebt von der Skalierung. Sein Vorteil ist die Breite: Ein Händler bekommt alles aus einer Hand, eine Rechnung, eine Lieferung, ein Login. Das ist bequem und für viele Standardprodukte genau richtig. Der Preis dafür ist die Tiefe. Wer 200.000 Artikel führt, kann unmöglich zu jedem die Person im Haus haben, die weiß, welcher Scanner bei minus 20 Grad im Kühlhaus noch liest, welcher Druckkopf zu welchem Etikettenmaterial passt, und warum dieses eine Terminal beim Roll-out in Frankreich zickt. Beim Broadliner ist das Produkt eine Zeile im Katalog. Beim Spezialisten ist es ein Handwerk.
Und genau hier scheitert »alles für alle« in unserer Nische. Unsere Produkte sind nicht selbsterklärend. Ein Scanner ist nicht einfach ein Scanner – es gibt Dutzende Varianten, Zubehör, Cradles, Firmware-Stände, Konfigurationen, Branchenlösungen. Ein Fachhändler, der ein Lager im Wert von einer halben Million bestückt oder ein Roll-out über 3.000 Filialen plant, will nicht mit einem Bestellportal reden. Er will jemanden, der die Produkte wirklich kennt, der konfiguriert, der staged, der schult, der das RMA im Griff hat und der ihm sagt, wenn ein Gerät für seinen Anwendungsfall die falsche Wahl ist. Diese Tiefe lässt sich nicht über 200.000 Artikel gleichmäßig dünn verteilen.
Ich will den Broadliner gar nicht schlechtreden – im Massengeschäft mit erklärungsarmen Produkten ist er unschlagbar effizient, und genau da gehört er hin. Aber unsere Branche ist kein Massengeschäft mit erklärungsarmen Produkten. Sie ist ein Lösungsgeschäft. Und ein Lösungsgeschäft belohnt den, der wenige Dinge richtig gut kann, nicht den, der viele Dinge irgendwie kann.
Deshalb haben wir uns bewusst gegen die Breite und für die Tiefe entschieden. Nicht, weil wir keinen größeren Katalog könnten, sondern weil „auch noch“ in unserer Welt fast immer »dann eben schlechter« heißt. Lieber 40 Hersteller, die wir in- und auswendig kennen, als 400, bei denen wir nur den Preis und die Verfügbarkeit nachschlagen können. Das ist keine Bescheidenheit – das ist Strategie.
Der Markt sortiert das übrigens von selbst. Auf Dauer gewinnt im Standardgeschäft die Größe und im Lösungsgeschäft die Tiefe. Wer versucht, beides gleichzeitig zu sein, wird meistens in der Mitte zerrieben: zu klein für die Skalen-Schlacht, zu breit für echte Expertise.
Denn merke: »Alles für alle heißt am Ende: nichts richtig für niemanden.«
Distributions-Mechanik: Warum es Non-Stocking-Distis gibt – und warum sie eigentlich keine sind
In meinem Beitrag über den Direktverkauf an Endkunden ist der Begriff einmal kurz gefallen: der »Non-Stocking-Distributor«.…
In meinem Beitrag über den Direktverkauf an Endkunden ist der Begriff einmal kurz gefallen: der »Non-Stocking-Distributor«. Heute soll er seinen eigenen Absatz bekommen, denn er ist ein faszinierendes Wesen – ein Distributor, der das Lager weglässt. Also genau das Teil, das Distribution erst zu Distribution macht.
Was macht so ein Non-Stocking-Disti? Er nimmt eine Bestellung entgegen, reicht sie an den Hersteller weiter, lässt direkt ausliefern oder durchschleusen und verdient an der Differenz. Kein Regal, kein gebundenes Kapital, kein Bodensatz, kein Inventory-Management um drei Uhr nachts. Auf dem Papier klingt das herrlich schlank. Und in manchen Welten – bei reiner Software, bei Lizenzen, bei Cloud-Subscriptions – ist es das auch. Da gibt es schlicht nichts einzulagern. Ehrenwerte Sache.
Nur: In unserer Welt, der Welt aus Scannern, Druckern, Terminals und Kabeln, ist genau das Lager der Kern der Leistung. Erinnere Dich, worüber ich diese ganze Serie über geschrieben habe: Vorfinanzierung, Zahlungsziele, die letzte Meile, das Aufteilen von Paletten in drei Drucker und ein Kabel bis morgen früh, Price Protection auf physische Bestände, Projektware, die monatelang reserviert im Regal steht. Das alles braucht – ein Lager. Wer es weglässt, lässt nicht den lästigen Teil weg, sondern den eigentlichen.
Deshalb sage ich provokant: Ein Non-Stocking-Distributor ist im Hardware-Geschäft gar kein Distributor. Er ist ein Vermittler, ein Broker, eine Durchreiche mit Briefkopf. Das ist nichts Ehrenrühriges – aber es ist ein anderes Geschäft. Er trägt nicht das Risiko, er finanziert nicht den Bestand, er kann nicht »morgen früh« liefern, weil er heute nichts hat. Im Moment, in dem der Hersteller nicht liefern kann, in dem das Quartalsende klemmt, in dem der Kunde plötzlich 200 Stück sofort braucht – in genau diesem Moment zeigt sich der Unterschied zwischen jemandem, der Ware hat, und jemandem, der nur Ware verspricht.
Und es gibt noch einen ehrlichen Punkt: Das Lager ist auch der Grund, warum Distribution Geld verdient. Wer kein Kapital bindet und kein Risiko trägt, kann auch keine echte Marge dafür verlangen. Der Non-Stocking-Disti lebt von einer hauchdünnen Vermittlungsspanne und ist beim ersten Preiskampf oder der ersten Lieferkrise als Erster weg. Das Lager ist teuer, ja. Aber es ist auch der Burggraben.
Versteh mich nicht falsch: Es gibt Segmente, in denen das Modell ohne Lager perfekt passt. Aber wer im Hardware-Geschäft »Distributor« auf die Tür schreibt und das Lager weglässt, der verkauft den Begriff, nicht die Leistung.
Und genau deshalb sollten Hersteller mit dieser Form der Distribution in Zukunft Schluss machen. Diese sogenannten Distributoren schaden dem Channel.
Denn merke: »Ein Distributor ohne Lager ist wie eine Bank ohne Tresor – das Schild stimmt, der Inhalt fehlt.«
Distributions-Mechanik: Was ein »Projektpreis« wirklich ist
Über die Finanzierung von Projektpreisen habe ich schon geschrieben – heute die Frage davor: Warum gibt es überhaupt drei verschiedene Preise für exakt denselben…
Über die Finanzierung von Projektpreisen habe ich schon geschrieben – heute die Frage davor: Warum gibt es überhaupt drei verschiedene Preise für exakt denselben Scanner? Der eine zahlt 180 Euro, der nächste 140, der dritte im großen Rollout 95. Gleiches Gerät, gleiche Box, gleicher Karton. Für den Außenstehenden sieht das nach Willkür aus. Es ist das genaue Gegenteil: ein durchdachtes System namens Deal Registration.
Fangen wir vorne an. Ein Reseller findet einen Endkunden, der 2.000 Scanner braucht. Er macht die Arbeit: Er berät, er testet, er rechnet, er integriert, er gewinnt das Projekt gegen drei Wettbewerber. Das kostet ihn Wochen und Geld – lange bevor ein einziges Gerät bestellt ist. Wenn dieser Reseller am Ende denselben Preis zahlt wie jeder Laufkunde, der das Gerät einzeln aus dem Regal zieht, dann hätte er die ganze Mühe auch lassen können. Genau das verhindert die Deal Registration: Der Reseller meldet das Projekt beim Hersteller an, der Hersteller bestätigt einen Sonderpreis – den Projektpreis – exklusiv für genau dieses Projekt und genau diesen Partner.
Der Projektpreis ist also kein Mengenrabatt im Supermarkt-Sinn. Er ist Schutz. Er belohnt den, der das Projekt entwickelt hat, und er verhindert, dass ein zweiter Händler im letzten Moment mit demselben Gerät zwei Euro günstiger reingrätscht und die Arbeit des ersten abräumt. Ohne diesen Mechanismus würde jeder Reseller, der ein Projekt aufbaut, riskieren, von einem Trittbrettfahrer überholt zu werden – und am Ende baut keiner mehr Projekte auf. Das wäre für den Hersteller das schlechteste aller Ergebnisse.
Und hier kommen wir als Distribution ins Spiel: Wir sind die neutrale Instanz dazwischen. Wir sehen, welcher Partner für welches Projekt registriert ist, wir hinterlegen den Projektpreis im System, wir liefern an genau diesen Partner zu genau diesem Preis – und an alle anderen zum normalen. Drei Preise für ein Gerät sind also kein Chaos, sondern drei verschiedene Geschäftssituationen: Listengeschäft, Partnerpreis, registriertes Projekt. Jeder Preis erzählt eine andere Geschichte darüber, wie viel Arbeit, Risiko und Bindung dahinterstecken.
Natürlich wird das gelegentlich strapaziert. Da meldet jemand ein »Projekt« an, das aus einem Gerät besteht. Oder zwei Partner reklamieren denselben Endkunden. Oder das registrierte Projekt taucht plötzlich beim Wettbewerber wieder auf. Dann wird es unangenehm, und dann sind wir mittendrin in der Schlichtung. Aber das ändert nichts am Prinzip: Die Deal Registration ist der Grund, warum es sich überhaupt lohnt, in unserer Branche Projekte zu entwickeln statt nur Kartons zu schieben.
Wer also das nächste Mal drei Preise für denselben Scanner sieht und »Willkür« denkt, hat es genau falsch verstanden: Der Einheitspreis wäre die Willkür. Die drei Preise sind die Fairness.
Denn merke: »Drei Preise für ein Gerät sind kein Chaos – sie sind die Quittung dafür, wer die Arbeit gemacht hat.«